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1、营销渠道设计与管理,工业分销商 Industrial distributors,制造商销售代表 Manufacturers representative,制造商销售 分支机构 Manufacturers sales branch,一般工业品营销渠道,0级渠道,1级渠道,2级渠道,1级渠道,1级渠道,2级渠道,消费者,一般消费品营销渠道,= 消费者,= 工厂,渠道概述(一):渠道的作用无中间商的情景,= 中间商,= 消费者,= 工厂,渠道概述(一):渠道的作用有中间商的情景,营销渠道的重新定义:,一系列相互依赖的组织,他们致力于促使一种产品或服务能够被使用或被消费的过程,订货 Ordering,
2、付款 Payments,沟通 Communication,所有权转移 Transfer,谈判 Negotiation,融资 Financing,承担风险 Risk Taking,物流 (分类、整理、分配、组合、运输),信息 (收集、整理与传递),渠道的功能,渠道设计与实施,第五步 渠道管理,第四步 建立 新渠道,第三步 确定目标,第二步 定位,第一步 市场细分,通过市场细分定义顾客服务需求,识别环境特征和约束条件,为每一个细分市场定义最优渠道绩效,为每一个细分市场定义最佳渠道结构,选择目标细分市场,并考虑:,环境限制,竞争基准,管理限制,渠道结构,渠道绩效,差异分析,渠道绩效评估,渠道结构,改
3、善现有渠道,识别权力来源,识别冲突来源,利用权力 管理冲突,目标: 渠道协调,渠道设计第一步:市场细分分析不同顾客的服务需求,渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道,还应是另一条“产品线”提供一系列附加服务,即“服务产出”: 批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 技术等服务支持,渠道设计:渠道评价标准,1、经济性标准:找到最大效益点。 2、控制性标准:能否进行有效控制。 3、适应性标准:通路选择适应变化和环境。,渠道设计:设计内容,通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统 零层通路 集中性分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集性分销
4、水平系统 三层通路 四层通路,渠道的长度设计,渠道的宽度设计,1、密集性分销: 尽可能多地利用中间机构参与销售商品或劳务。 2、选择性分销: 利用一家以上,但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。 3、集中性(独家分销): 在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,渠道的系统设计(一):垂直式,所有权式 Corporate 渠道的不同层次所有权统一,契约式 Contractual 成员之间通过合同协议合作,垂直营销系统类型,管理式 Administered 渠道的领导权由一个或几个成员控制,垂直分销系统,制造商,零售商,传统分销系统,消费者,制造商,消费者,零售商,批发商,
5、批发商,传统分销系统和垂直分销系统,渠道设计第三步:确定渠道目标,1分析通路影响因素 产品:易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。 企业:财务状况好,通路管理能力强短通路。 竞争:追随竞争者或躲避竞争者 中间商:分销的能力和态度。 环境:市场不景气时,以最经济方法推入市场,使售价降低,利用短通路。,2、建立通路的目标 购买便利:确定顾客走多远的距离,等待多长时间能买到商品,从而决定整个市场的铺货率。 销售支持:需要通路成员提供怎样的销售支持。 售后服务:确定对最终顾客售后服务水平。 成本效益:企业营销有利润目标,而分销商也要制订出自己的利润贡献目标。,渠道的绩效评估,第一步 确定 评估对象 渠
6、道成员 整条渠道,第二步 选择 评估内容 顾客满意度 运行状态 财务绩效 渠道价值,第三步 应用 评估方法,第四步 分析后 调整,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估,不是对 整条渠道的评估,对整条渠道的评估,不是 评估个别成员,第一步 确定评估对象,第二步 选择评估内容,第三步 确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析,有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流,畅通性、覆盖率和流通力,渠道价值评价,收益现值法和重置成本法,第四步 评估后调整,设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方
7、面的问题,渠 道 管 理 的 内 容,流程管理 所有权流程 谈判流程 物流过程 财务流程 信息流程 促销流程,渠道政策管理 产品政策 价格政策 促销政策 品牌政策,成员管理 选择 培训 激励 评价 调整,关系管理 垂直关系 水平关系 交叉关系,难点管理 帐:赊销管理 货:分区管理 场:终端管理,绩效管理 通路成员绩 效考核与提升,所有权流程管理:界定所有权、是否 转移所有权、如何转移,促销流管理:制定促销计划、实施 计划和控制,信息流管理:确定信息内容、建 立信息系统,资金流管理:确定回款时间、信用额 度、应收账款管理,物流管理:为什么进行物流管理、谁管 理、如何管理,渠道管理(一):流程管理
8、,选择渠道成员:设计标准、寻找成员、 评价备选成员、选定成员,渠道成员调整,激励渠道成员:了解渠道成员的需要并 满足,解决问题 并提供持续的指导,培训渠道成员:课堂教学、经验交流、 现场指导,评价渠道成员:设计标准、评价 采取更正行动,渠道管理(二):成员管理,渠道管理(三):关系管理引起渠道冲突的原因,1、渠道冲突的根本原因: (1)成员目标不同:财务目标、渴望得到的目标客户、期望的产品和客户政策 (2)对现实的不同理解:形势判断差异、只见树木不见森林 (3)领域冲突 2、渠道冲突表现 价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技术咨询与服务 冲突并不都是坏事,渠道管理(三):关系管理渠道冲突类
9、型,1垂直关系:不同层次的通路成员关系。 重点:回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2水平关系:同一层次的通路成员关系。 重点:价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 窜货(冲货) 3交叉关系:不同通路类型成员之间的关系。 重点:价格不统一、 窜货,渠道管理(三):关系管理渠道冲突的解决途径,1、通过激励解决冲突(不仅仅是经济的) 2、信息强化机制:设定超级目标、交流、沟通、合议 3、协商谈判 4、第三方机制:调解人、仲裁、诉讼 5、退出,渠道管理(三):关系管理利用渠道权力解决渠道冲突,1、权力是一个渠道成员使另一个去做他原本不会去做的事情的能力 2、权力是一把锤子。 3、权力来源于:奖赏权、强制权、专长权、合法权和感召权 4、利用权力的影响战略:许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略,渠道管理(三):关系管理解决冲突的金钥匙战略联盟,1、战略联盟:20世纪90年代的流行趋势 2、建立渠道联盟的规则: 欲得到承诺,先给予承诺 3、通过创造共同弱点来建立承诺 4、通过管理日常的互动交流来建立承诺,渠道管理(三):关系管理从摇篮到墓地:战略联盟的生命,麦肯锡咨询顾问的建议,再 见,