《{服装企业管理}服装行业渠道设计与实施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{服装企业管理}服装行业渠道设计与实施（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、营销渠道设计与管理,工业分销商 Industrial distributors,制造商销售代表 Manufacturers representative,制造商销售 分支机构 Manufacturers sales branch,一般工业品营销渠道,0级渠道,1级渠道,2级渠道,1级渠道,1级渠道,2级渠道,消费者,一般消费品营销渠道,= 消费者,= 工厂,渠道概述（一）：渠道的作用无中间商的情景,= 中间商,= 消费者,= 工厂,渠道概述（一）：渠道的作用有中间商的情景,营销渠道的重新定义：,一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一种产品或服务能够被使用或被消费的过程,订货 Ordering,
2、付款 Payments,沟通 Communication,所有权转移 Transfer,谈判 Negotiation,融资 Financing,承担风险 Risk Taking,物流 （分类、整理、分配、组合、运输）,信息 （收集、整理与传递）,渠道的功能,渠道设计与实施,第五步 渠道管理,第四步 建立 新渠道,第三步 确定目标,第二步 定位,第一步 市场细分,通过市场细分定义顾客服务需求,识别环境特征和约束条件,为每一个细分市场定义最优渠道绩效,为每一个细分市场定义最佳渠道结构,选择目标细分市场，并考虑：,环境限制,竞争基准,管理限制,渠道结构,渠道绩效,差异分析,渠道绩效评估,渠道结构,改
3、善现有渠道,识别权力来源,识别冲突来源,利用权力 管理冲突,目标： 渠道协调,渠道设计第一步：市场细分分析不同顾客的服务需求,渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，还应是另一条“产品线”提供一系列附加服务，即“服务产出”： 批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 技术等服务支持,渠道设计：渠道评价标准,1、经济性标准：找到最大效益点。 2、控制性标准：能否进行有效控制。 3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。,渠道设计：设计内容,通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统 零层通路 集中性分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集性分销
4、水平系统 三层通路 四层通路,渠道的长度设计,渠道的宽度设计,1、密集性分销： 尽可能多地利用中间机构参与销售商品或劳务。 2、选择性分销： 利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。 3、集中性（独家分销）： 在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,渠道的系统设计（一）：垂直式,所有权式 Corporate 渠道的不同层次所有权统一,契约式 Contractual 成员之间通过合同协议合作,垂直营销系统类型,管理式 Administered 渠道的领导权由一个或几个成员控制,垂直分销系统,制造商,零售商,传统分销系统,消费者,制造商,消费者,零售商,批发商,
5、批发商,传统分销系统和垂直分销系统,渠道设计第三步：确定渠道目标,1分析通路影响因素 产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。 企业：财务状况好，通路管理能力强短通路。 竞争：追随竞争者或躲避竞争者 中间商：分销的能力和态度。 环境：市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。,2、建立通路的目标 购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。 销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。 售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。 成本效益：企业营销有利润目标，而分销商也要制订出自己的利润贡献目标。,渠道的绩效评估,第一步 确定 评估对象 渠
6、道成员 整条渠道,第二步 选择 评估内容 顾客满意度 运行状态 财务绩效 渠道价值,第三步 应用 评估方法,第四步 分析后 调整,渠道成员,整条渠道,对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估,对整条渠道的评估，不是 评估个别成员,第一步 确定评估对象,第二步 选择评估内容,第三步 确定评估方法,顾客满意评价,运行状态评价,财务绩效评价,销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析,有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流,畅通性、覆盖率和流通力,渠道价值评价,收益现值法和重置成本法,第四步 评估后调整,设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方
7、面的问题,渠 道 管 理 的 内 容,流程管理 所有权流程 谈判流程 物流过程 财务流程 信息流程 促销流程,渠道政策管理 产品政策 价格政策 促销政策 品牌政策,成员管理 选择 培训 激励 评价 调整,关系管理 垂直关系 水平关系 交叉关系,难点管理 帐：赊销管理 货：分区管理 场：终端管理,绩效管理 通路成员绩 效考核与提升,所有权流程管理：界定所有权、是否 转移所有权、如何转移,促销流管理：制定促销计划、实施 计划和控制,信息流管理：确定信息内容、建 立信息系统,资金流管理：确定回款时间、信用额 度、应收账款管理,物流管理：为什么进行物流管理、谁管 理、如何管理,渠道管理（一）：流程管理
8、,选择渠道成员：设计标准、寻找成员、 评价备选成员、选定成员,渠道成员调整,激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导,培训渠道成员：课堂教学、经验交流、 现场指导,评价渠道成员：设计标准、评价 采取更正行动,渠道管理（二）：成员管理,渠道管理（三）：关系管理引起渠道冲突的原因,1、渠道冲突的根本原因： （1）成员目标不同：财务目标、渴望得到的目标客户、期望的产品和客户政策 （2）对现实的不同理解：形势判断差异、只见树木不见森林 （3）领域冲突 2、渠道冲突表现 价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技术咨询与服务 冲突并不都是坏事,渠道管理（三）：关系管理渠道冲突类
9、型,1垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 窜货（冲货） 3交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 窜货,渠道管理（三）：关系管理渠道冲突的解决途径,1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的） 2、信息强化机制：设定超级目标、交流、沟通、合议 3、协商谈判 4、第三方机制：调解人、仲裁、诉讼 5、退出,渠道管理（三）：关系管理利用渠道权力解决渠道冲突,1、权力是一个渠道成员使另一个去做他原本不会去做的事情的能力 2、权力是一把锤子。 3、权力来源于：奖赏权、强制权、专长权、合法权和感召权 4、利用权力的影响战略：许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略,渠道管理（三）：关系管理解决冲突的金钥匙战略联盟,1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势 2、建立渠道联盟的规则： 欲得到承诺，先给予承诺 3、通过创造共同弱点来建立承诺 4、通过管理日常的互动交流来建立承诺,渠道管理（三）：关系管理从摇篮到墓地：战略联盟的生命,麦肯锡咨询顾问的建议,再 见,
