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1、绩效管理实践之绩效管理实践之KPI研讨会研讨会 背 景 介 绍 禹志， 上海乔曼国际签约讲师。 现中国人力资源开发研究会会员, 中国经理人俱乐部名誉会员。宁波吉品信息科技有限公司HR总监。历任日本松下（广州）万宝、香港永成国际等跨国企业HR高阶职位。具丰富的人力资源开发管理实践、培训经验。 曾为南方李锦记、致福电脑、珠海中粤房产、裕元鞋业（东莞）、中包天纳克纸品等知名企业做过管理咨询和培训，屡获企业好评。在南方十余年的企业管理生涯中，一直致力于企业HR管理、TQM管理、市场营销学、心理学、成功学等系统学习、研究与实践，是业界实力派的代表。手手 机：机： 13857872785E-mail: E
2、-mail: . 何谓绩效管理何谓绩效管理？ （performance Management） 是对绩效实现过程中各要素的管理。是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理活动略及目标的一种正式管理活动。 绩效管理六大意义绩效管理六大意义1 将员工的工作目标与企业的战略目标紧
3、密相联。2 促使管理者对部属进行指导、培养、激励。以提升 部属的工作能力和专业水平。3 发现员工之间的差距，找出工作中存在的问题，以便 及时改正。4 通过绩效管理，持续改进绩效。5 使各级管理者之间、管理者与员工之间相互理解沟通 形成凝聚力和团队合作精神。6 使高管层合理分配部门工作，确保员工在清晰明确的 目标指引下工作。绩效管理五要素绩效管理五要素战 略目 标组织架构业绩评价反馈绩效结果应用案例1 东莞某物业管理公司东莞某物业管理公司 五个基本要素与同行业优秀公司之差距 战 略目 标组织架构业绩评价与反馈绩效结果应用优秀公司东莞公司基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标企业战略绩效目标必须完成
4、目标必须完成目标期望完成目标期望完成目标系禹老师在东莞辅导之服装企业系禹老师在东莞辅导之服装企业必须完成目标与期望完成目标案例4.8亿4.2亿0.4亿0.52亿16%14%74分81分22天20天6家12家66分72分15%17%销售额销售额 利润指标利润指标成本下降成本下降客户满意度客户满意度生产周期生产周期分店扩张分店扩张员工满意度员工满意度投资回报率投资回报率基于战略之绩效目标基于战略之绩效目标公司愿景战略公司愿景战略财 务学习与发展客 户内部流程如何满足股东要求如何使资本增值在哪方面炼内功如何优化流程环节能否保持活力，不断创新提升如何满足顾客的要求并超越顾客的期望组织层级目标图组织层级
5、目标图 KPI KPI KPI+CPI 战战 略略 公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标贡献、影响度目标图贡献、影响度目标图KPICPI影响公司战略、总体业绩影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标的一些关键领域指标指影响公司基础指影响公司基础管理的一些指标管理的一些指标关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）定义关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。关键业绩指标特点关键业绩指标特点1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。4 是对关键重
6、点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。5 是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值关键业绩指标价值1 有力推动公司战略的执行。2 为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI制定原则制定原则 (Specific) 具体 原则 (Measurable) 可衡量 原 则 (Attainable) 可达成 原 则 (Realistic) 相关 原则 (Time
7、bound) 时限 原则关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI类型类型数字型 KPI时限型 KPI混合型 KPI项目型 KPI关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI的四个评价纬度的四个评价纬度 数量Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） KPI的选择标准的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点 确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有
8、限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。 KPI的设计来源的设计来源关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业 经济技术指标国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准现有工作业绩 汇报系统组织机构与 岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值驱动因素明确各岗位数量化平衡筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先 进经验配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标（关键业绩指标（KPI） 设计设计 KPI应注意的问题应注意的问题1 避免自己考自己。2 避免重复考核同一项工作。3 同级岗位上必须保持一致性。4 彻底贯彻战略重点。KPI范例参考范例参考人力资
9、源部KPI范例范例A 核心员工流失率B 末位淘汰数量C 核心员工职业生涯规划完成率D 培训课时完成数E 员工满意度分值F 重要岗位招聘完成时间关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）品质管理部KPI范例范例A 产品一次性检验合格率B 出货检验合格率C 年重大质量事故发生次数D 月顾客投诉次数E 体系评审不合格项数F 有效质量改进提案个数关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）采购管理部KPI范例范例A 采购任务及时完成率B 运输费用降低率C 原辅料存货周转率D 关键物质价格降低额度E 采购物品质合格率关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）生产制造部KPI范例范例A 产品质量一次交检合格率B 劳动生产率C 设备利用率D 单项产品原材料消耗成本E 安全事故发生率F 单项产品报废率KPI疑点讨论疑点讨论1 KPI适合所有岗位人员的考核吗？2 KPI与CPI有哪些方面本质的区别？3 为什么说KPI的考核过程，是一个持 续的沟通过程？4 在大家平常的绩效管理过程中，有哪 些好的成功经验与大家分享？ 5 大家在平常的绩效考核工作中，经常遇到 些什么样的困难或困惑？
