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1、目标管理与绩效考核,1.1目标管理概述1.2目标的制定1.3目标的分解1.4目标的执行1.5目标的考核,一、目标管理,什么是目标目标管理的定义目标管理的含义目标管理的思想基础Y理论目标管理的特点目标管理的目的目标管理的类型目标管理的优点目标管理的流程,1.1目标管理概述,目标是组织在未来一段时间内要实现的目的。,什么是目标？,Management by Objectives（MBO） “目标管理”由著名的管理大师德鲁克提出。它是一种系统的程序，通过组织中上、下级的共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并分解为各个层次和人员的分目标，通过各个分目标的实现来保证组织总目标的实现，并把
2、目标的完成情况作为绩效考核的内容。,目标管理的定义,目标管理的类型,提高业绩型 是利用企业的组织体系，采取自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。 开发个人能力型 是一种通过设置目标激发员工的潜能，使员工的能力得到提高，进而提高企业业绩的管理方式。,目标管理的关键,看见目标，才能鼓足干劲完成任务。 管理者心中要时刻不忘目标。 目标要清晰。,关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者。,目标管理的优点,说明整个组织
3、的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。 通过目标锁链体系使个人和部门责、权、利明确、具体，提高工作效率和业绩。 通过上下沟通，使个人目标、部门目标与企业目标融为一体，促进全员参与，避免本位主义，又能集思广义。 在总体目标统领下，员工会自觉地承担自己的分目标任务，同时自觉而且有针对性地提高自己的技能，以圆满地完成自己的分目标。,目标管理的优点,通过制定既有一定挑战性，同时又具有可行性的目标，可以提高员工的积极性和工作效果，并且使员工完成目标后有成就感。 目标明确，可以为绩效考核奠定基础，经常性地考核，又可以促进组织的成长和组织盈利。 实行目标管理，让下属知道该干什么，而且上级也知道下级在
4、干什么，实现上下级有效地沟通，并方便上级对下级工作进行指导和纠偏。,目标管理的优点,实行目标管理，成员之间，以及部门之间任务透明，完成任务的标准透明，考核也透明，有利于实现相对的公平和公正，同时有利于横向沟通与协作。 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。,目标管理的流程,市场需求分析，战略定位,制定企业的发展战略目标,制定企业的年度目标,年度目标分解到部门和岗位,目标的执行,目标完成情况的考核,计划阶段（P）,执行阶段（D）,评价阶段（S）,1.2目标的制定,目标制定的原则 目标制定的程序 公司目标的制定 部门目标的制定 如何制定有效的目标 良好目标的特征 目
5、标制定常见问题及解决方法,目标制定的原则,排序的原则：分清轻重缓急，避免顾此失彼 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 协调一致原则：各级目标必须层层支持，下级目标的完成能够保证上级目标的实现；各部门目标协调一致，相互支持。 SMART原则,SMART原则,Specific，具体的 Measurable，可度量的 Attainable，可实现的 Realistic，现实的 Time-bound，有时限的,SMART原则的具体运用,目标制定的程序,部门目标的制定,公司目标的制定,个人目标,公司目标的制定,公司目标制定考虑因素 公司目标制定的四个维度 公司目标制定
6、的内容 公司目标制定的程序及时间要求 公司目标制定的参考格式及实例,公司目标制定考虑因素,政治的因素 经济的因素 社会的因素 技术的因素 以往经营业绩 长短期经营计划、方针、政策 预期业务成长率及市场预测 环境变迁趋势,公司目标制定的四个维度,（1）财务类 （2）客户类 （3）内部运营类 （4）学习成长类,公司目标制定的程序及时间要求,第一步：由方针目标主管部门（如：人力资源部）在11月份开始收集资料并进行综合分析； 第二步：12月份上旬提出下年度公司方针目标建议，报公司第一负责人初审通过； 第三步： 12月中旬组织公司领导及重点部门负责人对方针目标进行论证、修改，报公司第一负责人确认批准。,
7、部门目标的制定,部门目标制定的依据 部门目标制定的内容 部门目标制定的程序及时间要求 部门目标制定的参考格式及实例,部门目标制定的依据,公司目标 本部门的主要职能,部门目标制定的内容,项目 目标 现状及问题点 实施对策 实施进度 责任人 见证性资料,部门目标制定程序及时间要求,第一步：各部门制定本部门的目标初稿，报分管领导审核通过；（在公司目标下发的一周内完成，12月下旬） 第二步：由方针目标主管部门牵头组织公司领导和各部门负责人对各部门制定的目标进行论证。必要时进行二次论证；（1月上旬；事先要制定出论证方案，确定论证的时间和顺序、参加人员等） 第三步：各部门根据论证结果对部门目标进行修正，报
8、分管领导审核，总经理批准。 （1月上旬）,2010年方针目标展开实施对策表,部门： 展开人： 展开时间：,编制： 审核： 批准：,部门目标制定的参考格式,如何制定有效的目标,第一步：确定工作产出 第二步：制定工作目标,确定工作产出的原则,增值产出的原则,客户导向的原则,结果优先的原则,合理权重的原则,制定工作目标,从以下四方面考虑： 数量、质量、成本、时限,良好目标的特征,目标和公司未来的发展方向一致 目标是员工主动意愿要达成的 目标有助于（支持）上司的目标 目标与其它部门的目标协调一致 目标具有创新，对事业和工作有改善 目标有挑战性，是经过努力能够实现的 目标有可实现性，措施手段能支持目标的
9、实现 目标的完成是可以衡量或可以证明的,目标制定常见问题 及解决方法,1.3目标的分解,目标分解的四原则 目标分解的程序 目标网络图 目标网络图实例,目标分解的四原则,可衡量的原则：具体，可评估 排序的原则：分清轻重缓急，避免顾此失彼 略高的原则：既要在挑战性，又要有实现的可能 略多的原则：下层目标能够保证上层目标的实现,目标分解的程序,1. 公司目标分解为部门目标 2. 部门目标分解为个人目标 3. 形成整个公司的目标网络图（枣核体）,公司目标,部门目标,个人目标,目标网络图,定义：目标网络图是目标管理的重要工具，它通过采用组织图的形式将总目标同下级各单位目标的锁链关系表现出来。 作用： 各
10、单位了解彼此的目标，便于加强横向联系； 领导对部属的目标一览无余，便于对目标的控制； 员工明了各自目标对总目标的贡献，增进团队意识。,1.4目标的执行,目标执行过程的控制方法 目标的修正,目标执行过程的控制方法,月度工作计划 月份绩效计划 部属如何执行目标 经理如何协助部属执行目标,月度工作计划,月度工作计划制定的程序 月度工作计划制定的依据 月度工作计划制定的内容 月度工作计划表 月度工作计划表实例,月度工作计划制定的程序,个人,制定下月 计划初稿,月度工作计划 沟通会议确定,汇总报批,年度方 针目标,本月完 成情况,月度工作计划制定的依据,年度方针目标中分解到本月的工作 月度重点工作和薄弱
11、项 例行工作 创新性工作 临时工作,月度工作计划制定的内容,项目 前期水平 本月目标 重点实施措施 分数 责任人 期限 闸口,部门 月份工作计划表,编制： 审核： 批准：,部属如何执行目标,随时记住总目标以及自己的目标和工作进度 未列入目标中的工作，也应用心去做 在完成目标的过程中发生特殊情况，应以最快的方式提出报告 除非下属要求上级指导或协助，否则，工作上的细节应由下属亲自处理，上级应避免不必要的干涉,上级如何协助部属执行目标,适当的授权 提高部属的工作意愿 给予部属支援与协调 适时适地地交换意见,目标的修正,为什么一般不修正目标 修正目标的负面影响 在什么情况下需要修正目标 目标修正的程序
12、 目标修正申请表,为什么一般不修正目标,目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。,修正目标的负面影响,1. 如果目标变更频繁，目标就失去了严肃性和意义，导致： 执行目标不认真，把目标当成摆设； 制定目标不严肃，搞形式主义，敷衍了事，使目标的质量大打折扣。,修正目标的负面影响,2. 由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相应的改变，导致： 改变整个目标体系，增加管理工作量，加大管理难度，使企业管理成本上升； 调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工作间的平衡； 目标体系的变动带来员工利益的变动
13、，利益的变动对所有人来说不是均等的，企业内部的团结协作就会出现裂缝。,目标修正的程序,需修正目标的部门提出申请，说明需修正的内容及修正的原因； 交方针目标管理部门审核，若修正不影响其他部门，报公司领导批准后执行； 若目标修正影响其它部门的目标，需与相关部门沟通确认，修正相应的目标，一同报公司领导批准。,目标修正申请表,1.5目标的考核,年度方针目标完成情况的考核 月度工作计划完成情况的考核 月度目标完成情况考核应注意的问题 目标考核结果的运用,年度方针目标完成情况的考核,年度方针目标完成情况考核的频次 年度方针目标完成情况考核的程序 方针目标完成情况检查表,年度方针目标完成情况考核的频次,每季
14、度一次 每半年一次（上半年完成情况检查在7月上旬进行；全年检查在次年1月上旬进行）,年度方针目标完成情况考核的程序,部门自查 方针目标主管部门复查 结果呈报公司领导批准,方针目标完成情况检查表,年季度方针目标完成情况检查表,编制： 审核： 批准：,月度工作计划完成情况的考核,月度工作计划完成情况考核的时间 月度工作计划完成情况考核的程序,月度工作计划完成情况考核的时间,当月底或下月初，具体根据企业的 月度周期确定。,月度工作计划完成情况考核的程序,自我考评（部门负责人） 闸口确认（客户或第三方） 方针目标主管部门复审,目标考核结果的运用,年度目标考核结果的运用 月度工作计划考核结果的运用,年度
15、目标考核结果的运用,期中考核（年度方针目标的季度、半年考核），发现目标与实际的差距，找出存在的问题，关键是下步确保当年目标能够完成的措施。 期末考核（年终考核），总结年度目标的完成情况，为来年方针目标的制定作准备；并将考核结果与部门负责人的年终考评和年终奖金挂钩。,月度工作计划考核结果的运用,与部门负责人的考评挂钩 与部门的考评挂钩,二、绩效考核,2.1绩效考核概述 2.2绩效考核的基础工作分析 2.3绩效考核的运作实施 2.4绩效考核结果的应用,2.1绩效考核概述,为什么需要绩效考核 绩效考核的地位和作用 绩效考核与人力资源管理各环节的关系 绩效考核的目的 绩效考核的基础 绩效考核的主体 绩
16、效考核的维度 绩效考核的周期,为什么需要绩效考核,公司角度： （1）公司需要将目标有效地分解给各个部门和员工，并使各部门和员工都积极向着共同的公司目标努力。（绩效目标设定/绩效计划） （2）公司需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。（绩效目标监控/绩效结果评估） （3）公司需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。（绩效评估结果使用/人员调配和培训）,为什么需要绩效考核,管理者角度： （1）管理者需要有机会将公司的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理者需要把公司赋予的目标分解到每个员工的头上，因这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现，而必须通过团队中的员工的共同努力才能实现。 （3）管理者需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，各项工作的衡量标准是什么。 （4）管理者希望能够掌握一些必要的信息。如：工作计划和项
