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1、目标管理和绩效考核,零售业的绩效管理,绩效管理和评估对公司的意义？,有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 有助于保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源,绩效管理对于员工的意义,明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责,的三种形式,科学绩效管理,目标管理,智慧管理,高度集权,高度民主参与,高度肌肉/执行,高度大脑创新
2、,科学绩效管理目标与衡量,岗位操作目标,A岗位操作 KPI 衡量系列,B岗位操作KPI 衡量系列,何为【目标管理】?,根据MBA权威管理专家Steven Robbins:【目标管理】和目标设置理论的最大区别，就是强调全员参与式管理，人力资源民主管理，不是如同往常，有上级给下级制定任务，下级被动服从，接收评估，而是共同进行目标的制定，认同和协议式过程管理。个人发展目标成为组织的管理层成员目标之一。,的成功机制,目标管理,机制,实施,公司战略目标 绩效管理系统 过程管理,控制 绩效评估 奖惩措施,领导(督导,导师) 授权 反馈 激励 团队建设,绩效管理中的逆向体系,个人职业发展目标,激励型薪资,培
3、训和发展,绩效管理,工作分析，职务说明,业绩视角不同的目标困扰,总经理的目标,部门经理的 职能本位目标,员工 个人目标,规划公司愿景目标,Vision,Goal,Strategies,Tactic,Actions,愿景,目标,战略,战术,行动,【目标管理】的典型图形,组织总 目标,部门目标,销售平台 目标,个人 目标,【计划任务管理】VS【目标管理】,凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行,凭借总司令的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估中在绩效 强调“过程管理者
4、” 强调经理的领袖责任 员工：MBO的主人,【目标管理】流程的构成,目标管理(M.B.O),认同管理(M.B.A),过程管理(Process Management),绩效考核(P.A.),人员发展计划 (M.P),强化措施,制定目标的【聪明】 原则,Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的 讲义2：【smart 量表】,【目标分解】的步骤,公司有总战略目标了吗？ 您部门在企业完成自己目标中的地位？ (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; (2) 分摊后的公司目标落
5、实到所有部门 (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 (5) 部门保留某些团队性目标,工作目标的三种类型,永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标,可衡量性的操作,量化 数额 频率,周期 质量标准 成本 耗费资源,时间 管理投入 产出效益,定性 被决策层接受,批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果,对于每个【效标】的验收,Specific 够具体吗（语言）？ Measurable 能量化/定性衡量吗？ Achievable 通过努力能完成吗？ Result
6、Oriented 以结果导向吗？ Time Bound 设有最后时限吗？,思考举例：人力资源常规工作,量化，定性,HR 总监,培训发展,绩效薪资,招聘补充,成本效益分析 招聘渠道 顾客认可指标 岗位存活率,培训需求满足率 对发展提升相关性 成本效益 骨干保持率,公平性 竞争力 满意度,人事监控，行政,思考举例：财务部常规工作,量化，定性,财务总监,总出纳,会计部,发票结算部,量化，定性,量化，定性,量化，定性,财务监控，行政,典型的目标设定“对立”,公司的战略目标: 1,增加销售额50 2,增加重点顾客服务 3,减少成本10% 4,减少后方用工10% 5.保留发展骨干 6.支持前线人力资源,人
7、力资源部目标: 1,加强管理脱产培训 2,减缩顾服部编制 3,员工普调工资 4,新聘行政助理三人 5,加强控制员工流失 6,加强等级汇报体制,典型的目标设定“不相关”,公司的战略目标: 1,控制总部办公成本 2,提高人力资源绩效 3,减少成本10% 4,减少用工10% 5.保留发展骨干人员,市场部战略目标: 1,改善部门电脑设备; 2,改善投诉渠道; 3,加强出勤控制; 4,招聘管理见习生 5,会议管理/时间管理,OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ),(负责的个人姓名):,任务目标,衡量法,行动,检验时间,化【年度评估】为节点检查,里程碑节点检查制度 月份、季度的节点检查和督导、反
8、馈 （讲义3：PIP表格）“限期绩效改进”法 “管理行为”的考评：非业绩的重要评估【讲义4HR】、【讲义5管理者】这两个是来自GMTOT评估体系的样本,评估结果分布的比较,-自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 -正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% -有操作弹性(给困难加权分)的正态分布,1:8:1,正态分布,有弹性的正态分布,设定业绩难度补充分值系数,1:7:2,补充分,对于【评估结果】的应用,工作表现和行为,工作业绩,低,高,高,培训,发展,维持,转部门或 辞退,1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己的行为表现 4.给自己工作
9、成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？,【评估面谈】员工准备,【评估面谈】经理的准备,1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备,【绩效评估面谈】9步骤,营造一个和谐的隔离环境 说明讨论的目的，步骤和时间 根据具体目标考核工作完成的质量、数量 分析成功和失败的原因 考察过程中员工的行为表现 评价员工的工作能力和有待改善的差距 讨论检查该员工的【个人发展目标】执行 为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持 签字,
