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1、,XXXX绩效管理体系设计框架方案,上海XXX企业管理有限公司 二零一一年三月,目录,一、项目进展概述 二、绩效管理核心理念 三、绩效管理现状评估 四、绩效管理体系设计框架 1、建立绩效地图 2、建立绩效指标 3、绩效计划和绩效辅导 4、实施绩效评估 5、绩效考核结果的运用,根据咨询合同安排，本项目分两个阶段、三个步骤进行,截止到2月20日，已完成“薪酬管理体系优化设计”初稿工作,工作系列,项目启动 1、现状调研与分析 A1 战略及业务模式理解确认 A2 现行薪酬激励体系评估 2、薪酬激励体系设计 B1 岗位价值评估与分析 B2 薪酬管理体系优化设计 B3 薪酬管理手册编制 3、业绩管理体系设
2、计 C1 绩效管理现状评估 C2 绩效管理体系设计 C3 绩效管理手册编制 培训辅导,W1,W2,W3,W4,W6,W5,W9,W8,W7,里程碑：项目研讨会，提交报告,27/1/2011,25/2/2011,25/3/2011,在绩效管理方案的设计过程中，我们与汇通路桥紧密合作，进行了以下工作,人员访谈,3月10日- 3月11日，与XXXX集团总裁、常务副总分别进行了访谈，听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题、改进意见的看法以及对本次咨询的要求；与XXXX与子公司8位部门负责人、4位主管、2位员工代表进行了深度访谈，广泛收集各个层级员工的意见； 对XXXX集团绩效体系的现状和存在问题进行梳
3、理和总结，确定本阶段的工作方向和重点。,收集和研究内外部资料,XXXX顾问对汇通路桥内部资料， 机关部室绩效考核与奖励方案 项目部绩效考核与奖励办法、关于实行工资、奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定、绩效管理实施结果等资料进行分析研究； 从XXX知识库、外部数据库中搜集了薪酬福利、绩效考核方面的相关资料，进行了对比研究。,问卷调查,并结合前期的员工调查问卷，对XXXX路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位。,撰写报告,在前述工作的基础上，并通过内部讨论和头脑风暴，形成了XXXX绩效体系设计框架方案。,第二阶段，将形成5个方面的成果,1、绩效体系设计框架方案 2、战略绩效地图 3、绩效指
4、标分解 4、绩效指标库与绩效指标词典 5、绩效管理手册 XXXX路桥集团总部绩效管理手册 XXXX路桥公路工程公司绩效管理手册 XXXX路桥房地产公司绩效管理手册 XXXX路桥水处理公司绩效管理手册,目录,一、项目进展概述 二、绩效管理核心理念 三、绩效管理现状评估 四、绩效管理体系设计框架 1、建立绩效地图 2、建立绩效指标 3、绩效计划和绩效辅导 4、实施绩效评估 5、绩效考核结果的运用,财务目标,非财务目标,业务管理模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动 工作规范 工作质量,知识 技能 经验,动机 特质 自我概念,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本
5、,员工能力,组织绩效,战略绩效,绩效改进,绩效评价,素质论： 绩效=素质（或能力），能力导向或技术导向,结果论： 绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马,过程论： 绩效=行为，倡导正确地做事,全面绩效论： 绩效=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事+理想的结果,绩效考核理念之一：绩效管理的导向及其作用过程,绩效考核理念之二：绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能,导向作用,沟通功能,激励功能,导向功能 绩效考核指标的设置，以及绩效考核的评价方式，都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式； 激励功能 绩效考核与薪酬、职位进退等挂钩，能够很好地激励员工的工作积极性； 沟通功能 通过绩
6、效考核，能够发现员工和企业经营方式的不足，进而进行有针对性的调整和员工培训，最终达到企业业绩的提升。,说 明,战略规划,绩效考核,经营管理 目标与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划； 经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的，计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的； 绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理，监控的直接对象就是KPI指标的变化情况，并且根据变化情况进行经营检讨； 对部门和员工个人都要进行考核，考核的根本依据是KPI指标值的达成情况，部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响； 考核结果是
7、发放奖金的根本依据，是评价员工个人能力、作出调配和晋升决策的重要依据。,说 明,绩效考核理念之三：绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,企业愿景和战略,说 明,绩效考核理念之四：从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变,外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部：客户和股东 内部：流程和员工 所要求的成果和产生动因之间的平衡 成果：利润、市场占有率 动因：新产品研发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量：利润、员工流动率 定
8、性：人力资源体系建设、制度建设等 短期目标和长期目标之间的平衡 短期：利润 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,所有可能的KPI,1.所选取的KPI是评审该职位主要任务的重要指标 2.易于衡量 3.受该职位的控制 4.平衡性,KPI选取,5-7个适合于该部门/职位的关键业绩指标,KPI的来源,公司级KPI的分解,关键成功因素分析,部门/岗位描述表,绩效考核理念之五：盯住关键业绩指标和关键成功因素,绩效考核理念之六：没有测量就没有考核,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Achievable 可实现的 Result-oriented 结果导向的 Time
9、d 有时间限制的,Quantity 数量 + Quality 质量 + Time 时间 + Cost 成本,SMART原则,QQTC原则,示例,绩效计划阶段：员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致； 绩效实施阶段：定期进行绩效面谈，如有需要，进行绩效计划的调整； 绩效反馈阶段：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现，共同制定员工业绩提升和个人发展计划； 由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通，因而减少了矛盾和争议。,沟通在绩效考核中的作用,绩效计划,绩效实施,绩效反馈,绩效考核理念之七：绩效管理强调过程中的不断沟通,绩效 计划,绩效 辅导,绩
10、效 考核,绩效 反馈,绩效 管理,企业绩效 不断提升,绩效管理循环过程,业绩管理体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系。通过循环的过程达到绩效持续提升。,绩效考核理念之八：绩效管理是一个不断循环，持续改进的过程,绩效考核理念之九：绩效考核与激励紧密挂钩,考评得分,40,1.0,0.4,0,绩效薪酬分配比例,80,1.4,120,基于考核结果的薪酬分配曲线示意,示例,60,0.6,Page 17,绩效考核理念之十：更加关注员工的能力素质,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,能力素质 模型,目录,一、项目进展概述 二、绩效管理核心理念 三、绩
11、效管理现状评估 四、绩效管理体系设计框架 1、建立绩效地图 2、建立绩效指标 3、绩效计划和绩效辅导 4、实施绩效评估 5、绩效考核结果的运用,通过对XXXX绩效管理现状的分析，总结出以下改进点,Page 20,要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理,判断式 评价表 单向的 寻找错处 得与失 威胁性 人力资源管理程序 与薪酬直接相关 上级像法官 .,传统人事考核,计划式 测量差距 双向的 解决问题 双赢 驱动性 战略执行工具 持续改进与薪酬相关 上级像教练 .,现代业绩管理,典型特征,关注焦点,员工注意力,人,人的工作,精心做人,努力工作,“1” 一个根本，一个导向 汇通的绩
12、效管理体系以公司战略为根本、以正向激励为主的绩效激励体系。 “ 2” 两种考核内容和周期 考核内容分为工作业绩考核和能力素质考核两种；绩效考核周期分为季度考核、年度考核。 “ 3” 三种考核方式 考核关系分为层级考核、双边考核和周边绩效考核两种。 “ 3” 三个考核层次 公司的绩效考核分为公司、部门和员工三个层次。 公司考核指标以公司战略目标确定。 部门关键绩效指标主要通过公司年度KPI分解和部门职能确定。 岗位考核指标通过部门KPI、岗位职责、相关制度与流程确定。 “ N” 多个绩效结果运用结合 对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工
13、的考核等级分布挂钩。 将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用。,针对XXXX的具体情况，我们提出以下绩效管理设计的方针,目录,一、项目进展概述 二、绩效管理核心理念 三、绩效管理现状评估 四、绩效管理体系设计框架 1、建立绩效地图 2、建立绩效指标 3、绩效计划和绩效辅导 4、实施绩效评估 5、绩效考核结果的运用,绩效管理体系的核心组成部分,绩效管理的五步模型,绩效管理体系的有效运行，必须建立完善的绩效考核组织,公司考核领导小组： 主任：公司负责人 成员：公司副总,公司人力资源部,负责提出绩效考核总体要求； 负责对部门绩效进行评估；
14、 负责经理考核结果的最终审批； 负责经理提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁； 考核制度和流程修订方案的审批。,绩效考核委员会,主要职责,负责绩效考核方案的设计； 负责组织部门负责人实施的绩效考核，搜集数据、统计汇总； 为各部门的员工考核提供指导和技术支持，汇总员工的考核结果； 提出对员工考核方案的改进建议。,本部门员工考核的组织实施； 本部门员工考核的审核； 本部门员工考核的绩效沟通； 提出绩效管理体系的改进建议。,公司各部门负责人,考核数据提供部门,包括岗位KPI表“信息来源”一栏中列出的所有部门。,目录,一、项目进展概述 二、绩效管理核心理念 三、绩效管理现状评估 四、绩效管理体
15、系设计框架 1、建立绩效地图 2、建立绩效指标 3、绩效计划和绩效辅导 4、实施绩效评估 5、绩效考核结果的运用,Page 27,Page 27,某建筑软件企业基于平衡记分卡的战略地图（描述企业创造价值过程）,利润增长,F0,增加销售收入,F1,控制营运费用,F3,财务,客户,内部营运,学习成长,依靠发展和管理持久联系,通过员工培训，以客户为中心的文化,提高客户满意度,C1,品牌形象提升,C2,满足客户需求的产品,C3,提供天衣无缝的解决方案,I7,保证准确、及时、经济和一贯的设计服务,I1,保持并扩大有价值的客户关系,I8,整合渠道能力,I5,加强市场推广管理,I2,业务结构调整,I9,集团
16、化发展,I6,管理规范化,I3,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的选择面,建立/保持客户为中心的企业文化,L2,员工能力素质培训提升,L3,用平衡计分卡将公司战略转化为可视化的战略绩效地图,示例,提高单位产品利润,F2,加强项目管理,加强产品研发管理,提高运营效率,I10,I4,员工满意度提升,L1,将战略主题落实的相关部门,sample,目录,一、项目进展概述 二、绩效管理核心理念 三、绩效管理现状评估 四、绩效管理体系设计框架 1、建立绩效地图 2、建立绩效指标 3、绩效计划和绩效辅导 4、实施绩效评估 5、绩效考核结果的运用,对各部门绩效指标进行分解,XX工程部2009-2010年指标分解图,加强项目管理（KPIs）,品牌形象提升（KPIs）,（KPIp）,成本控制（KPIs）,
