《{企业变革规划}变革组织能力与组织设计讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{企业变革规划}变革组织能力与组织设计讲义（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织设计与变革组织能力,温利阳博士,组织中的问题层次,解决问题的层次,对应管理分析,对应管理分析,价值树分析,价值树分析,价值树分析,价值树分析,七步成诗,战略层面,1.1确定战略目标 1.2设计平衡记分卡，把公司的战略远景转化为可被理解和沟通的战略内容,2.1 全体高管聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡 2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。 2.3以总体的平衡记分卡为范例，各公司设计自己的平衡记分卡。,3.1识别在战略上需集中考虑的事项 3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案 3.3 通过平衡记分卡对公司的业务进行综合评价。,4.1 对实施过程中的问题进行总结，并
2、找出未达成原因。 4.2对问题与相关原因进行改进。 4.3修正平衡记分卡。,战略层面,学习,财务,客户,内部流程,动态财务预算管理,动态其他资源预算管理,阶段任务中的目标,改进过程,战略层面,将战略转化为 可执行的若干个阶 段性计划,利用平衡记分卡 审视每个计划 与中裕资源、能力 的对应情况,通过学习与 资源增补等 手段确保战略的 有效推进,通过平衡记分卡 发现那些组织 资源与能力 无法达成的 业务单元,确认中裕无法达成的 业务单元，并基于此 修改战略,将动态修改的战略 重新导入平衡 记分卡的审视模式,战略层面,战略层面,/2011,现金预测,战略层面,基本假设 市场规模 市场份额 价格 乐观
3、假设 市场规模 市场份额 价格 悲观假设 市场规模 市场份额 价格 ,战略层面,战略层面,战略,业 务 一,业 务 三,业 务 二,业 务 四,组织团队,人,人,人,公司层,业务层,团队层,个体层,业务层面,战略执行,业务层面,快速消费品案例,（业务模式）,业务层面 （组织设计）,1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的， 组织结构的特征反映了设计者的管理信息。 2、有明确的目标。 3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人 与外部环境之间的协调，力求用最经济、最有 效的方式达到目标。 4、人际关系层次化和部门化。 5、要求行动上的一致性。 6、要求上级具有权威性，下级服从上级。 7、组织内部任
4、何人都具有可取代性。,什么是组织？,1、分析为达到组织目标而必须进行的各项 任务，各项工作，并将这些活动组合分类。 2、设置各种机构分别负责上述活动。 3、把监督与指导每一项活动或每一类活动 的职权部门内的主管人员。 4、明确各种活动的上下直接关系和左右权 衡关系。 5、明确组织内每个人的职责。,组织与工作的关系：,业务层面 （组织设计）,部门化： 1责、权、任务、利益对等的部门化； 2责、权、任务、利益不对等的部门化； 3流程与部门的边界； 4临时型组织。,业务层面 （组织设计）,扁平型组织结构： 优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发 现问题，从而采取相应的纠正措施；传递 过程中失真
5、少；大的管理幅度促使主管人 员对下属不可能控制过死，有利于发挥下 属的主动性和创新精神。 缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督， 较多的下属提供信息，可能淹没最重要、 最有价值的信息，影响信息的及时利用。,业务层面 （组织设计）,锥形结构： 优点： 管理幅度小、利于管理，便于协调与控制； 由于直线领导的管理幅度较小，因此可以 执行更严格的管理。 缺点： 过多的管理层次是各层主管感到自己的地 位相对较小，影响积极性的发挥；容易使 计划和控制工作复杂化。,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计）,直线职能制,优点： 实现统一领导，加强了专业业务的指导。 缺点： 各职能部门、参谋部门自立
6、门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高。,直线职能制,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计）,矩阵制,优点： 沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。 缺点： 二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令也缺少适应外部环境的机制。,矩阵制,业务层面 （组织设计）,事业部制,业务层面 （组织设计）,事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂。 特点： 事业部是独立经济
7、核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。,业务层面 （组织设计）,优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。 缺点： 管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。,事业部制,业务层面 （组织设计）,网络型组织结构,只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 该组织结构包括两层： 1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能； 2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组
8、成业务 班子，合同则是机构的联系纽带。 特点： 1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术； b）工作技术：战略、人力资源、财务。 2、技术、资金、信息，三流程是分离的。 3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中 心一个经理，合同管理，避免多头管理。 4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率 更高。 5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性， 具有高附加值的保证。,营销分公司,销 售,后 勤,财 务,市 场,业务层面 （组织设计）,营销分公司,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计
9、）,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计）,设计集、分权模式：,临时型任务,业务层面 （组织设计）,业务层面 （组织设计）,解决管理断层：,指令断层； 问题断层； 信息断层；,指令断层： 1建立命令传达确认模式； 2建立命令传递通道； 3建立命令分解与执行体系； 4建立命令进度管理体系。,业务层面 （组织设计）,解决管理断层：,问题断层,业务层面 （组织设计）,解决管理断层：,信息断层,信息分类,甄选信息,形成信息体系,信息整理与应用,业务层面 （组织设计）,构建连续性责任管理体系：,A点绩效失误，余下流程 将无法正常完成工作， A承担全部绩效责任。,A,（流程绩效体系）,A,A点的直
10、接上级将 承担30%的辅导 与督察绩效责任。,（中层、 或中高层）,A,A点的直接上级将 承担10%的辅导 与督察绩效责任。,A点的跨级上级将 承担20%的辅导 与督察绩效责任。,（基层）,业务层面 （组织设计）,业务层面 （流程）,业务层面 （流程）,流程再造,流程再设计,流程改进,管理,由于流程，人员及模式改变带来巨大的流程改进,增量的流程改进,有效管理带来的业绩改善,财务内控流程：,财务内控 体系,财务内控 执行流程,财务内控 监督流程,财务内控 考核流程,财务内控 改进流程,设计与改进财务内控流程： 1、改进财务绩效； 2、提升财务控制能力； 3、降低财务成本； 4、实现财务价值最大化
11、。,业务层面 （流程）,业务层面 （计划与目标）,计划失败原因：,1财务准备不足； 2对于现有的资源与能力而言问题过于复杂； 3初期计划的假设判断有误； 4时间进度没有控制好； 5关键要素中途流失； 6对于意外的评估与准备不足。,业务层面 （计划与目标）,业务层面 （计划与目标）,业务层面 （计划与目标）,任务计划,任务计划,业务层面 （计划与目标）,业务层面 （计划与目标）,计划中的变量：,时间变量,1在甘特图中留有充分的时间接口； 2强化战略执行能力，避免浪费时间； 3为时间变量保留资源成本，或加大 资源投入。,进度计划,业务层面 （计划与目标）,计划中的变量：,外部变量,业务层面 （计划
12、与目标）,业务层面 （计划与目标）,业务层面 （进度管理）,里程碑的设计方法,1开始的日期； 2终止日期； 3关键节点； 4重要意义的事件,1每个里程碑应包含多少工作包？ 2是否考虑工作难度问题？ 3进度计划的下家是谁？ 4是否会面临障碍状态？,里程碑的设计方法,研发管理的里程碑： 1概念生成 2概念测试 3技术准备 4材料准备 5重要技术攻关 6产品设计 7产品化 8工艺、质量、成本设计,业务层面 （进度管理）,里程碑设计的意义：,1将财务成本分配到计划里更小的环节中，利于 财务成本控制。 2每一步的支出都具有对应的意义。 3每个里程碑都具有控制功能，使公司能够利用 平衡记分卡对业务与资源进
13、行对应性审计。 4为进一步的工作结构分解提供相应的基础。,业务层面 （进度管理）,业务层面 （进度管理）,业务层面 （进度管理）,分解工作结构的作用：,1提供真正具有职权与职责的工作包； 2独立于其他要素的最小组合； 3可以根据进展对进度进行衡量； 4能够作为一个子要素进行描述，并且能够与平衡记分 卡配合使用，来找出自身的资源缺陷。 5可以按最小的工作单位建立成本与预算。 6可以在最快时间内发现问题，并寻求改正。 7可以建立相对独立工作单元的责、权、利。 8可以按最小的单位分析风险问题。,业务层面 （进度管理）,时间表述：,业务层面 （进度管理）,业务层面 （进度管理）,PERT图,业务层面
14、（进度管理）,业务层面 （进度管理）,可接受财务 成本,可接受时间 跨度,可获得 资源,下一个 工作包,否,否,否,是,是,是,业务层面 （进度管理）,业务层面 （进度管理）,管理、团队与人 （管理沟通）,紧急信息/即时汇报,普通信息/当天汇报,日常信息/集中汇报,信息汇报制度：,信息汇报模本：,信息汇报考评与改进：,领导行为,制度规范,先进人物,典礼仪式,教育培训,其他因素,组织氛围,组织文化,服务特色,内部凝聚力,产品特色,对外形象,整体士气,其他因素,组织绩效,管理、团队与人 （企业文化）,现实客观的组织文化状态,未来理想的组织文化状态,理想的组织绩效和生存状态,组织的文化建设本质上是组
15、织想通过一系列的管理活动在组织内培养理想的共同价值信仰和 理想的共同行为习惯的过程。理想的共同价值信仰和共同行为习惯是组织文化建设的直接目 标和中间目标，优秀的组织绩效和持久的组织生存能力是组织文化建设的最终目标，也是判 断组织文化建设成败的最终标准。,管理、团队与人 （企业文化）,管理、团队与人 （企业文化）,决策能力： 是多种能力的综合体 现，与人的基本 素质与专业能力有 很大关系。,创新能力： 是多种能力的综合 体现，与人的专业 能力与思考能力有 很大关系。,标准化能力： 是通过标准模式 统一构建的能力。,管理、团队与人 （人员发展）,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,个人考核/薪酬,工作分析/职务说明书,职业生涯指导,部门考核,培训,职务评审,人员配置,内部招聘和甄选,外部招聘,最差,最好,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,管理、团队与人 （人员发展）,2007年,2008年,2009年,考核,所有部门及岗位考核指标的确立,对考核结果进行深度利用,优化考核指标，进一步完善,薪酬,所有部门薪酬改革,重点岗位重点激励,加大浮动工资比例，逐渐建立长期激励,定岗定编,削减人员.制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施,加大淘汰比例,完善,人员配置,管理人员培训,岗位培训,完善,培训,管理、团队与人
