{企业变革规划}华为建设IT系统的体会－高度重视变革管理

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1、,管理者的职业修炼,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,一、管理者的角色认知,管理者应努力追求个人成就绩效 管理就是监督和控制 业务与管理的轻重 管事与管人 注重过程与关注结果 管理者主要是对他们的上级领导负责,管理者的六大雾区,一、管理者的角色认知,管理者的一句话描述,管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 -你的下属的成功决定你的成功。,管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者的投入被管理者的投入 管理者角色的新概

2、念设计师、仆人、导师,管理者角色的新观念,一、管理者的角色认知,管理者角色的新观念,设计师 从根本上解决问题 高瞻远瞩 幕后英雄 仆人 永远忠于公司的目标 服务于下属 导师 传道授业解惑,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,团队管理者的角色定位,领导者 规划者 教练员 评判者 服务者 专业精英,管理者需要处理好的三个基本问题,一、管理者的角色认知,一、管理者与企业的定位关系 企业利益第一的主人精神授权管理者 服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者 公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责,管理者需要处理好的三个基本问题,一、管理者的角色认知,二、管理者遵从的法律与道德规范 国家法

3、律 企业制度 企业员工的基本行为准则 企业文化 道德的力量与局限,案例分析管理者的职业道德,一、管理者的角色认知,案例：2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职。陆认为，创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。 11月2日，陆强华发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将其个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开。陆强华在公开信中说，如果黄宏生不答应其条件，将把更多的创维的秘密向社会公开。 11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体

4、跳槽至高路华。,案例讨论：从创维陆强华事件中，我们可以发现哪些值得管理者借鉴的问题？,一、管理者的角色认知,管理者需要处理好的三个基本问题,一、管理者的角色认知,应用:团队管理的基本原则,遵从制度,慎用宽容 业绩为先,能力是基础 大局为重,屏弃个人好恶 与下属保持适当的情感距离,积极心态（PMA）的力量 (一) 自己（自知、自信、自我批判与自我超越） (二) 他人（尊重、赞美、包容） (三) 环境（适者生存） (四) 工作 (五) 挫折,管理者的心理素质,一、管理者的角色认知,一、管理者的角色认知,管理者的学习能力,终身学习对成长的投资 人人都可学习，时时都在学习 提高学习的效率,目录,一、管

5、理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,二、管理风格与情境领导模式,管理风格特质论,一、哲学家柏拉图：哲君,二、孙子： 智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。 信言出必行，建立威信，获部属信赖。 仁仁德、爱护及关切部属。 勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。 严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。,三、松下幸之助： 积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力,二、管理风格与情境领导模式,管理风格行为论,A、放任型 B、温情型 C、专制型 D、中庸型 E、综合型,二、管理风格与情境领导模式,管理风格行为论,二、管理风格与情境领导模式,管理风格情

6、境领导模式,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工,管理风格情境领导模式,二、管理风格与情境领导模式,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,三、员工的指导和培养,授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 管理中的杠杆原理,任务分配的分类处理原则： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工

7、作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,了解你自己,三、员工的指导和培养,了解你的员工员工发展的四个阶段,成长期 挫折期 徘徊期 成熟期,三、员工的指导和培养,在岗教练的主要障碍,时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险,三、员工的指导和培养,教练技能的修炼,问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?,教练技能的修炼发现问题,三、员工的指导和培养,要点： 一旦发现员工存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。 要领：,治疗箱解决策略,发展策略,管理策略,教练技能的修炼发现问题,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,常

8、用的教练方法,先问后说 多听少说 日常观察 现场考察 交流研讨 案例分析 模拟演练,三、员工的指导和培养,提升员工的执行力,执行不是一个新的概念,三、员工的指导和培养,什么是执行力？,提升员工的执行力,执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,三、员工的指导和培养,1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月

9、20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平,问题：以下情况的执行力如何？,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,执行是相对什么而言 ?,提升员工的执行力,三、员工的指导和培养,执行为什么如此重要 ?,提升员工的执行力,三、员工的指导和培养,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%,大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西

10、迪,执行力数据统计,三、员工的指导和培养,缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力,缺乏执行力的后果,三、员工的指导和培养,执行为何 “知易行难” ?,执行的二个基本层面 人的执行力与企业的执行力,提升员工的执行力,三、员工的指导和培养,案例分析：一个足球团队,在战略战术 对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要 具备哪些关键条件?,提升员工的执行力,三、员工的指导和培养,“瞎忙型”员工没有重点 “感觉型”员工执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工高能力低绩效,案例讨论提高问题员工的执行力,三

11、、员工的指导和培养,提升执行力的方法明确目标次序,先决条件 明确重点 克服瓶颈木桶原则 动态调整拧螺丝 创造短期成效,提升执行力的方法提高运作水平：计划性,养成计划的习惯 善于利用各种计划工具 日常管理沟通 对计划执行情况进行监控、评估和调整,三、员工的指导和培养,提升执行力的方法提高运作水平：规范化,遵守制度 符合标准 注重细节 一次做好,三、员工的指导和培养,提升执行力的方法及时跟进：解决问题,深入现场一线 让下属充分发表意见 采取四段模式,三、员工的指导和培养,提升执行力的方法及时跟进：有备无患,评估风险 减少不确定性因素 快速反应 随机应变备选方案,三、员工的指导和培养,提升执行力的方

12、法及时跟进：善于总结,我们当初的计划是什么？ 我们最终的结果怎样？ 我们的差距在哪里？ 如何调整与改进？,案例：美国军队的事后学习法,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”） 主备制度（资源池建设）,员工的培养方向,业务骨干/专家 初级管理者,三、员工的指导和培养,三、员工的指导和培养,自我测评：你是不是一名优秀的教练？,三、员工的指导和培养,组织学习与团队学习,管理经典：知识倍增理论,三、员工的指导和培养

13、,组织学习的基本方法,系统的培训学习 现代学习平台的建立 对学习与成长的奖励,三、员工的指导和培养,团队学习的基本方法,日常相互的学习 学习交流会 专题研讨会 鼓励自我学习和提升,三、员工的指导和培养,鼓励自我学习和提升善用学习的渠道,1、互补者,2、高手/前辈,3、利用资讯,4、参加社团,三、员工的指导和培养,一个有机体要想生存下来,其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。 瑞万斯(Revans,1980),教练型的管理者、学习型的员工,职业发展规划,培训/学习网络建设,案例：HW公司学习型组织的建设,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境

14、沟通 五、员工激励,四、情境沟通,问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序,1、遣词造句（内容） % 2、声调 % 3、表情动作 %,四、情境沟通,1、专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。 2、同理心 站在对方的立场，而不是你的立场去理解。 3、接纳 听到不同意见时会屏蔽信息。 4、对完整负责 不仅要倾听内容，也要“倾听 ”感觉,沟通的前提倾听,四、情境沟通,了解你的上司,与上司沟通的基本技巧,上司的管理风格 上司惯用的沟通方式 上司工作的时间特点 上司的情绪特点 上司的思维习惯,四、情境沟通,问题讨论：如何与六种不同管理风格的上司沟通？ 1、强 制 型：强调立即服从 2、权 威 型

15、：提供长远目标和愿景 3、亲 和 型：注重建立和谐的人际关系 4、民 主 型：建立默契，产生新思想 5、定步速型：以自我为榜样，追求高标准 6、教 练 型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,四、情境沟通,与上司沟通书面沟通技巧,简明扼要 逻辑清晰 突出重点 运用非口语化语言,四、情境沟通,与下属沟通的基本技巧,对事不对人 为对方着想 以客观事实/数据为依据 以日常行为观察为凭据,四、情境沟通,问题讨论：与下属沟通时，应该是先表扬还是先批评？,四、情境沟通,破坏性语言： 建设性语言： 你的仪态很差 你讲话速度太快了 你的演讲太平淡了 你的表现太糟糕了 你不应该那样做,指出下属问题时的语言技巧,

16、四、情境沟通,与客户的沟通,问题讨论：业主为什么会不满意？,与特殊客户的沟通技巧,四、情境沟通,易怒的客户 霸道无理的客户 永远的批评家 喋喋不休的客户,四、情境沟通,与客户沟通的基本技巧,为客户解决实际问题 记住并经常说出客户的姓名 让客户始终具有优越感 寻找客户与自身的共同兴趣点 及时的反馈与落实跟踪,目录,一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励,五、员工激励,员工激励模型,国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果：,激励的三个基本维度,五、员工激励,良好的收入，包括薪酬与长期激励,组织氛围与工作条件,个人职业发展空间,激励的基本原则,工资的刚性原则 有效激励原则,激励所激发的力量=效价期望 皮格马利翁效应,五、员工激励,五、员工激励,目标与标准设定 最突出 74 计划与工作安排 64 决策与风险衡量