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1、,创业战略与经营模式设计第六讲跨国创业,面 料 印染、销售 附属品 裁剪、检验 缝制,中国,香港,日本,泰国,越南,无国籍产品,跨国经营范式(paradigm),Think globally,Act Locally (全球化思考,本土化行动) 德鲁克的思想? 可口可乐的成功实践 汇丰银行“环球金融、地方智慧”,全球化条件下的企业活动,四个基本决策: 是否要走出去?(行业特点全球性行业) 到哪里去?(选择目标市场) 怎样走出去?(选择市场进入模式) 出去以后怎么办?(确立跨文化管理) 例:列维特的市场的全球化(1983),跨国经营与国际创业,跨国经营 企业在两个或两个以上国家从事经营 跨国创业或
2、国际创业 创建在两个或两个以上国家从事经营的企业(经营活动跨越国界) 企业内创业的战略选择 自主创业的中小企业的战略选择,信息性经营资源 技术空心化 附加价值 雇佣空心化 文化 文化摩擦,什么东西跨越了国界,发展中国家跨国公司不断增加 中国、印度的经济发展 跨国并购(Cross-Boeder M&A)已成为FDI的主要形式 发展中国家企业从新建投资(Greenfild Investment)到跨国并购 中(小)企业跨国经营发展快,跨国经营的新趋势,什么是跨国公司,Multinational Enterprise (MNE) Transnational Corporation (TNC) 1、在
3、两个或两个以上国家从事经营 2、拥有共同的所有权与决策系统 3、依赖共同的资源组合 跨国指数 海外资产销售收入员工人数/总资产销售收入员工人数,什么是对外直接投资? (FDI=foreign direct investment) 一国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资。其目的是在国外企业的管理中施加显著的影响。 国际货币基金组织,跨国公司是直接投资的产物,1、独资经营 2、合资经营(Joint Venture) 多数控股(51%94%) 对等控股(50%) 少数控股(49%以下) 3、跨国战略联盟(Strategic Alliance) 并购(M&A)的作用,直接投资的形式,国际生
4、产折衷论Eclectic Theory of International Production约翰邓宁(John h.Dunning)1981,1、所有权优势(垄断优势或竞争优势) 交易性(可转让):专利、商标、生产秘诀 资产性(不可转让):创新能力、管理技能等 2、内部化优势 3、区位优势 直接优势:东道国所具有的优势 间接优势:母国劣势所造成的结果,所有权优势Ownership-specific advantage,跨国公司拥有而东道国竞争者缺乏 能够在公司内部进行跨国转移 表明对外直接投资的能力 是直接投资的基础或必要条件 1、技术优势 具有知识资本特性:转让成本低;多次反复及共同使用
5、2、企业规模 3、组织管理能力 4、融资优势,内部化优势Internalization incentive advantage,克服外部市场的不完全性,中间产品内部化 所有权优势通过内部化发挥作用,决定直接投资形式 是实现另外两个优势的载体 1、避免寻求商机、谈判或议价的成本 2、避免违约以及有关法律纠纷 3、降低投入要素供应的不确定性 4、避免或利用政府的干预 5、控制市场销售渠道 6、运用交叉补贴、转移价格等手段制定竞争战略,区位优势Location-specific advantage,东道国政府能够直接影响的唯一因素 决定直接投资的流向、分布 是直接投资的充分条件 1、投入要素价格、质
6、量和生产率 2、国际运输和通讯费用 3、市场潜力和空间分布 4、关税与非关税壁垒 5、基础设施条件和其他投资环境 6、意识形态、语言文化、商业习惯、政治体制等差异 7、政府政策和资源配置体制,国际生产折衷论的特点,1、整合了过去的主要相关理论 垄断优势论来源与海默(1960)等人 内部化理论来源于巴克雷、卡森(1976) 2、能够解释跨国经营活动的所有方式 3、能够解释直接投资的流向与分布 4、难以解释发展中国家跨国公司的成功,国际生产折衷论的结论,企业竞争优势 所有权优势 内部化优势 区位优势 跨国经营方式 为何投资 怎样投资 何处投资 直接投资 有 有 有 商品出口 有 有 无 技术转让
7、有 无 无,跨国经营的发展阶段,第一阶段: 国内形成一定竞争优势,利用代理商出口。 国 内 国 际 R 制 销 服 代理商 D 造 售 务,开始进入国际市场的主要动机: 获取资源与开拓新市场 主要方式: 通过当地经销商出口商品; 通过贸易伙伴(长期)开展进出口业务; 直接投资(仅限于运输成本高的产品 或需要生产者和消费者同时在场的服务),第二阶段: 在国外建立销售公司 国 内 国 际 R 制 服 销售公司 销 D 造 售 务,对与贸易有关的设施进行直接投资 东道国市场越不完善 跨国公司就越倾向于 通过直接投资 来提高其内部化程度,第三阶段: 在国外建立生产基地。集权制 国 内 国 际 R 制造
8、 销售 服务 制 销 服 D 造 售 务,对外投资建厂应考虑的要素: 1)跨国经营管理经验; 2)规模经济; 3)进口壁垒与出口鼓励; 4)竞争对手的反应; 5)跨国运输成本; 6)跨国管理成本,第四阶段: 在国外建立职能完备的企业。分权化运作 国 内 国 际 R&D,基本特征: 向价值链两端扩展(纵向整合) 市场开拓型企业后向整合(一体化) 例如,高附加值环节RD转移至东道国 资源开拓型企业前向整合(一体化) 例如,资源深加工 成功进入一国市场之后再向其邻国周边渗透,第五阶段: 全球化企业 国 内 国 际 企 业 文 化 经 营 资 源 的 共 有,影响经营战略导向的基本问题,全球化本土化两
9、难问题 (全球化思考,本土化行动 ) 怎样构建价值链? 哪些环节放在国内?哪些环节放在国外? 怎样选择竞争战略? 全球战略导向=成本领先 标准化、无差别化的产品或服务 当地战略导向=差别化 文化差异、政治压力等形成的消费行为或运作的差异,全球化本土化矩阵,本 土 化 需 求 研发 制造 全 飞机、家电 计算机、制药 球 高 本国中心战略 全球化战略 化 需 营销 求 低 食品? 日常生活用品 多中心战略 区域中心战略 低 高,定位的变化与对职能的影响,1、经营定位的变化 麦当劳的变化 川菜能否国际化? ? 2、战略导向对企业职能的影响 本国中心战略:重视研究开发; 全球化战略:重视制造; 区域
10、中心战略:重视营销,四种基本战略的特性,1、本国中心战略(国际战略) 解决两难问题的折衷方式 条件:全球化需求(压力)高 当地化需求(压力)低 标准化产品 方式:控制价值链的战略环节(研发、制造) 集中在国内,以出口为主,母公司保持对 当地战略、营销、财务等的控制,2、多中心战略(多地战略) 条件:当地化需求和全球化需求都低 方式:差别化战略 高价位抵消高成本 中小企业也可采用 子公司自主经营(利润中心) 经营资源往往也当地化 缺点:无战略统一性和规模效应、 重复投资,3、区域中心战略(地区战略) 另一种折衷战略 条件:当地化需求高、全球化需求低 方式:按照政治、经济、文化、地理等条件划分区域
11、,设立决策机构,实施管理。 多总部制试图同时实现成本领先和差别化。价值链在特定区域构建。,4、全球化战略(跨国战略) 条件:全球化需求与当地化需求都高 方式:全球范围内寻找区位优势以构建价值链(分散)。利用价值链上游优势,生产优质低价的产品,下游实施统一的营销策略。 寻求规模、范围经济。 区位优势:国家或地区间的比较优势。(拥有与利用) 竞争优势:企业相对于其他企业的优势。 缺点:牺牲局部保整体,引发国家、民族矛盾,跨国公司常用的组织结构,产品结构(理想结构) 生产全球性产品、获得规模经济效应、 注重效率、支撑本国中心和全球化战略 区域(地区)结构 生产满足当地需求的产品,有利于差异化, 区域
12、的选择要考虑市场规模,支撑多中心 战略和区域中心战略,矩阵结构(略) 网络结构 综合职能、产品、区域的特点, 充分利用各种资源,追求效率与效益的统一。 网络结构的构成要素: 分散的下属单位(子公司分公司) 专业化经营 相互依存的关系(控制的手段) 协调中心节点的存在,子公司与分公司,子公司 具有独立的法人资格、纳税主体 分公司 母公司的派出机构或分支结构 跨国公司组织结构选择的策略 初期:设立分公司可以减少母公司税负 进入盈利阶段后,设立子公司,跨国战略与结构,全 高 产品结构 矩阵结构 网络 球 结构 化 需 出口部 求 低 国际部 地区结构 低 高 当 地 化 需 求,市场进入的基本模式,
13、本国生产 低 企 消极出口 间接出口 直接出口 业 风 成 来料加工 贸易公司 分销代理 控 制 定单生产 出口管理公司 国外分销商 程 险 本 度 设置营销 高 机构,续,国外生产 专有技术、专利 许可贸易 设计 版权 特许经营 交钥匙经营(公共建筑项目) 国际战略联盟(股权合资与非股权联盟) 独资经营(直接投资),市场进入模式的特点,1、出口 最简单、成本最低、风险小的进入方式, 适合于大、中、小型企业。 2、许可交易 程序简单、成本低、风险小。适合于: (1)公司无出口或直接投资的资源与能力; (2)老化的产品和技术; (3)目标国条件的限制(关税与非关税壁垒、运输成本高、 市场份额小、
14、政治不稳定等),3、特许经营(略) 4、国际战略联盟 已成为跨国经营的主要战略之一 动机: 1)当地合作伙伴与知识 2)政府要求 3)风险共担 4)技术共享 5)规模经济 6)低成本原材料或劳动力,跨国创业与国内创业的异同,全球化思维与本土意识 战略定位(区位选择) 外部环境 (政治经济社会技术) 竞争对手与市场规则 运营管理(跨文化管理),中小企业跨国创业模式之一,循序渐进(阶段模式) 1、消极出口 2、出口管理:观念开始转变、间接出口 3、出口部:直接出口 4、销售分公司:国外设置销售机构 5、国外生产:价值链上游国外布局, 最艰难、风险最大的阶段,中小企业跨国创业模式之二,全球启动(一步到位模式) 条件: 1、分散的人力资源 2、风险资本的国际来源 3、全球需求的存在 4、开放性的国际市场 5、市场缝隙 6、初期全球化比后期全球化更容易时,中小企业跨国经营的障碍,企业障碍: 1、决策者态度保守 2、