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1、,创业战略与经营模式设计第六讲跨国创业,面 料 印染、销售 附属品 裁剪、检验 缝制,中国,香港,日本,泰国,越南,无国籍产品,跨国经营范式（paradigm）,Think globally，Act Locally （全球化思考，本土化行动） 德鲁克的思想？ 可口可乐的成功实践 汇丰银行“环球金融、地方智慧”,全球化条件下的企业活动,四个基本决策： 是否要走出去？（行业特点全球性行业） 到哪里去？（选择目标市场） 怎样走出去？（选择市场进入模式） 出去以后怎么办？（确立跨文化管理） 例：列维特的市场的全球化（1983）,跨国经营与国际创业,跨国经营 企业在两个或两个以上国家从事经营 跨国创业或
2、国际创业 创建在两个或两个以上国家从事经营的企业（经营活动跨越国界） 企业内创业的战略选择 自主创业的中小企业的战略选择,信息性经营资源 技术空心化 附加价值 雇佣空心化 文化 文化摩擦,什么东西跨越了国界,发展中国家跨国公司不断增加 中国、印度的经济发展 跨国并购（Cross-Boeder M&A）已成为FDI的主要形式 发展中国家企业从新建投资（Greenfild Investment）到跨国并购 中（小）企业跨国经营发展快,跨国经营的新趋势,什么是跨国公司,Multinational Enterprise (MNE) Transnational Corporation (TNC) 1、在
3、两个或两个以上国家从事经营 2、拥有共同的所有权与决策系统 3、依赖共同的资源组合 跨国指数 海外资产销售收入员工人数/总资产销售收入员工人数,什么是对外直接投资？ （FDI=foreign direct investment） 一国投资者为获得持久利益而在其他国家进行的长期投资。其目的是在国外企业的管理中施加显著的影响。 国际货币基金组织,跨国公司是直接投资的产物,1、独资经营 2、合资经营（Joint Venture） 多数控股（51%94%） 对等控股（50%） 少数控股（49%以下） 3、跨国战略联盟（Strategic Alliance） 并购（M&A）的作用,直接投资的形式,国际生
4、产折衷论Eclectic Theory of International Production约翰邓宁（John h.Dunning）1981,1、所有权优势（垄断优势或竞争优势） 交易性（可转让）：专利、商标、生产秘诀 资产性（不可转让）：创新能力、管理技能等 2、内部化优势 3、区位优势 直接优势：东道国所具有的优势 间接优势：母国劣势所造成的结果,所有权优势Ownership-specific advantage,跨国公司拥有而东道国竞争者缺乏 能够在公司内部进行跨国转移 表明对外直接投资的能力 是直接投资的基础或必要条件 1、技术优势 具有知识资本特性：转让成本低；多次反复及共同使用
5、2、企业规模 3、组织管理能力 4、融资优势,内部化优势Internalization incentive advantage,克服外部市场的不完全性，中间产品内部化 所有权优势通过内部化发挥作用，决定直接投资形式 是实现另外两个优势的载体 1、避免寻求商机、谈判或议价的成本 2、避免违约以及有关法律纠纷 3、降低投入要素供应的不确定性 4、避免或利用政府的干预 5、控制市场销售渠道 6、运用交叉补贴、转移价格等手段制定竞争战略,区位优势Location-specific advantage,东道国政府能够直接影响的唯一因素 决定直接投资的流向、分布 是直接投资的充分条件 1、投入要素价格、质
6、量和生产率 2、国际运输和通讯费用 3、市场潜力和空间分布 4、关税与非关税壁垒 5、基础设施条件和其他投资环境 6、意识形态、语言文化、商业习惯、政治体制等差异 7、政府政策和资源配置体制,国际生产折衷论的特点,1、整合了过去的主要相关理论 垄断优势论来源与海默（1960）等人 内部化理论来源于巴克雷、卡森（1976） 2、能够解释跨国经营活动的所有方式 3、能够解释直接投资的流向与分布 4、难以解释发展中国家跨国公司的成功,国际生产折衷论的结论,企业竞争优势 所有权优势 内部化优势 区位优势 跨国经营方式 为何投资 怎样投资 何处投资 直接投资 有 有 有 商品出口 有 有 无 技术转让
7、有 无 无,跨国经营的发展阶段,第一阶段： 国内形成一定竞争优势，利用代理商出口。 国 内 国 际 R 制 销 服 代理商 D 造 售 务,开始进入国际市场的主要动机： 获取资源与开拓新市场 主要方式： 通过当地经销商出口商品； 通过贸易伙伴（长期）开展进出口业务； 直接投资（仅限于运输成本高的产品 或需要生产者和消费者同时在场的服务）,第二阶段： 在国外建立销售公司 国 内 国 际 R 制 服 销售公司 销 D 造 售 务,对与贸易有关的设施进行直接投资 东道国市场越不完善 跨国公司就越倾向于 通过直接投资 来提高其内部化程度,第三阶段： 在国外建立生产基地。集权制 国 内 国 际 R 制造
8、 销售 服务 制 销 服 D 造 售 务,对外投资建厂应考虑的要素： 1）跨国经营管理经验； 2）规模经济； 3）进口壁垒与出口鼓励； 4）竞争对手的反应； 5）跨国运输成本； 6）跨国管理成本,第四阶段： 在国外建立职能完备的企业。分权化运作 国 内 国 际 R&D,基本特征： 向价值链两端扩展（纵向整合） 市场开拓型企业后向整合（一体化） 例如，高附加值环节RD转移至东道国 资源开拓型企业前向整合（一体化） 例如，资源深加工 成功进入一国市场之后再向其邻国周边渗透,第五阶段： 全球化企业 国 内 国 际 企 业 文 化 经 营 资 源 的 共 有,影响经营战略导向的基本问题,全球化本土化两
9、难问题 （全球化思考，本土化行动 ） 怎样构建价值链？ 哪些环节放在国内？哪些环节放在国外？ 怎样选择竞争战略？ 全球战略导向=成本领先 标准化、无差别化的产品或服务 当地战略导向=差别化 文化差异、政治压力等形成的消费行为或运作的差异,全球化本土化矩阵,本 土 化 需 求 研发 制造 全 飞机、家电 计算机、制药 球 高 本国中心战略 全球化战略 化 需 营销 求 低 食品？ 日常生活用品 多中心战略 区域中心战略 低 高,定位的变化与对职能的影响,1、经营定位的变化 麦当劳的变化 川菜能否国际化？ ? 2、战略导向对企业职能的影响 本国中心战略：重视研究开发； 全球化战略：重视制造； 区域
10、中心战略：重视营销,四种基本战略的特性,1、本国中心战略（国际战略） 解决两难问题的折衷方式 条件：全球化需求（压力）高 当地化需求（压力）低 标准化产品 方式：控制价值链的战略环节（研发、制造） 集中在国内，以出口为主，母公司保持对 当地战略、营销、财务等的控制,2、多中心战略（多地战略） 条件：当地化需求和全球化需求都低 方式：差别化战略 高价位抵消高成本 中小企业也可采用 子公司自主经营（利润中心） 经营资源往往也当地化 缺点：无战略统一性和规模效应、 重复投资,3、区域中心战略（地区战略） 另一种折衷战略 条件：当地化需求高、全球化需求低 方式：按照政治、经济、文化、地理等条件划分区域
11、，设立决策机构，实施管理。 多总部制试图同时实现成本领先和差别化。价值链在特定区域构建。,4、全球化战略（跨国战略） 条件：全球化需求与当地化需求都高 方式：全球范围内寻找区位优势以构建价值链（分散）。利用价值链上游优势，生产优质低价的产品，下游实施统一的营销策略。 寻求规模、范围经济。 区位优势：国家或地区间的比较优势。（拥有与利用） 竞争优势：企业相对于其他企业的优势。 缺点：牺牲局部保整体，引发国家、民族矛盾,跨国公司常用的组织结构,产品结构（理想结构） 生产全球性产品、获得规模经济效应、 注重效率、支撑本国中心和全球化战略 区域（地区）结构 生产满足当地需求的产品，有利于差异化， 区域
12、的选择要考虑市场规模，支撑多中心 战略和区域中心战略,矩阵结构（略） 网络结构 综合职能、产品、区域的特点， 充分利用各种资源，追求效率与效益的统一。 网络结构的构成要素： 分散的下属单位（子公司分公司） 专业化经营 相互依存的关系（控制的手段） 协调中心节点的存在,子公司与分公司,子公司 具有独立的法人资格、纳税主体 分公司 母公司的派出机构或分支结构 跨国公司组织结构选择的策略 初期：设立分公司可以减少母公司税负 进入盈利阶段后，设立子公司,跨国战略与结构,全 高 产品结构 矩阵结构 网络 球 结构 化 需 出口部 求 低 国际部 地区结构 低 高 当 地 化 需 求,市场进入的基本模式,
13、本国生产 低 企 消极出口 间接出口 直接出口 业 风 成 来料加工 贸易公司 分销代理 控 制 定单生产 出口管理公司 国外分销商 程 险 本 度 设置营销 高 机构,续,国外生产 专有技术、专利 许可贸易 设计 版权 特许经营 交钥匙经营（公共建筑项目） 国际战略联盟（股权合资与非股权联盟） 独资经营（直接投资）,市场进入模式的特点,1、出口 最简单、成本最低、风险小的进入方式， 适合于大、中、小型企业。 2、许可交易 程序简单、成本低、风险小。适合于： （1）公司无出口或直接投资的资源与能力； （2）老化的产品和技术； （3）目标国条件的限制（关税与非关税壁垒、运输成本高、 市场份额小、
14、政治不稳定等）,3、特许经营（略） 4、国际战略联盟 已成为跨国经营的主要战略之一 动机： 1）当地合作伙伴与知识 2）政府要求 3）风险共担 4）技术共享 5）规模经济 6）低成本原材料或劳动力,跨国创业与国内创业的异同,全球化思维与本土意识 战略定位（区位选择） 外部环境 （政治经济社会技术） 竞争对手与市场规则 运营管理（跨文化管理）,中小企业跨国创业模式之一,循序渐进（阶段模式） 1、消极出口 2、出口管理：观念开始转变、间接出口 3、出口部：直接出口 4、销售分公司：国外设置销售机构 5、国外生产：价值链上游国外布局， 最艰难、风险最大的阶段,中小企业跨国创业模式之二,全球启动（一步到位模式） 条件： 1、分散的人力资源 2、风险资本的国际来源 3、全球需求的存在 4、开放性的国际市场 5、市场缝隙 6、初期全球化比后期全球化更容易时,中小企业跨国经营的障碍,企业障碍： 1、决策者态度保守 2、
