《{会议管理}会议和或研讨会管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{会议管理}会议和或研讨会管理（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、会议/研讨会管理,青岛分公司（寿险） 人力资源改革推广小组,会议/研讨会管理,研讨会领导的座右铭,“一盎司的预防措施等值于一磅的干涉”,预防措施,研讨会开始时 每一新节开始时 研讨会期间,争取对以下各项的理解和寻求协议 -目标成果 -议程 -流程 -角色 -决策方式 -基本规则 -参与人士希望进行的活动 察看大家是否理解，并争取大家对使用流程上的协议 聆听；尝试理解 鼓励有建设性的参与 避免评估式的意见 争取协议，让大家可向前推进,处理纠纷,退一步 验证基本的假设 列出有共识和意见不一致的观点 根据可取和不可取的地方进行辩论 找出调解纠纷所需的事实 把重点放在什么解决方案是不行的 把问题重新交
2、予小组处理,自我为中心的行为,支配具支配性的人会垄断会议大部分，谈话很多、回答时很决断、不断 提出自己的意见；这种支配性的行为使其他成员很难参与，可以因 此损害小组的工作关系。 阻碍进度透过集中在不相关的细节、脱离正题，谈无关的题目、不断为某个 观点急诊以及阻碍大家尝试达成共识，均可阻碍小组的进度。这种 行为可使小组不能完成工作或维护有效的工作关系。 为特殊利益辩护如果某人持续为某种利益急诊和看来有隐藏的议程，小组和个人的 目标就不一样；这会阻碍小组推进工作，也可以损害小组的关系。 争取认同当小组成员说得太多、声音太大或不断尝试引起他人对他们的注意， 他们可能想取得认同；重复他人的意见或以故事
3、或轶事把讲座当中 各人的注意力分散均是典型争取认同的行为。 脱离个别人士脱离小组，因为他们觉得难以参与；他们可能觉得当众说 话不自在、觉得会议很闷或者觉得小组的目标与他们自己的不一样； 不管原因是什么，如果把自己从小组脱离的成员不获领回小组负责 某此工作和与他人建立关系，他人可能在精神上或肉体上离开了小组。,干涉程度逐步上升,眼睛接触,走近一半,走近；眼睛接触,直接发问/谈话,在小休时争辩,在小组前争辩,减少阻力的方法,验证根据我的理解，你的意见是是吗？ 站在同一阵线让我从你的角度去看 试探告诉我多一点你关注的事项 针对某方面我们如何努力做好，达到？ 发问如要，需做些什么？,有效进行小组会议、
4、内部会议,小组会议-目标、角色和程序均需平衡,明确角色,有针对性 的目标,大家已同意 的程序,成熟的 关系,M,T,E,A,小组工作指引,有针对性的目标,明确角色,大家同意的程序,成熟的关系,找出每个人的需要 公开 个人的目标 -开展需要 -生活方式 在小组目标上达成协议 -发展需要 -生活方式 分享客户的目标 -最后成果 -建立技能 清楚说明麦肯锡的目标 -客户开发 -业务发展,在谁做什么工作上达成协议 厘定工作方面的角色 -了解工作和最后成果 -把你的技能和发展需要与工作配合 -建立你的工作责任归属 设计流程中的角色 -了解所需角色 -观察是否有人扮演所需角色 -愿意采取行动重新保持流程的
5、平衡,计划有效率地运用时间 设定沟通上的期望 -就相互交流的方式和频率达成协议 -了解驱使他人参与所需的职权 设定取得最后成果的限期 设立检查点 -同意检讨流程 -制定反馈和指导协议,建立有建设性的气氛 老老实实讲 -要坦白、直率 -提出和接受他人反馈 -不要回避 确保有平衡的参与 -聆听 -寻求意见 -测试理解程度/共识 语调要保持正面 -根据目标来连成一体 -争论时不要作人身攻击 -适当时提供解决方案或选择，而不是提出问题,有效召开会议的规则,1.会议时间安排不超过30分钟（除非是关键的检讨会）。 2.所有会议应有清晰书面的议程和明确的目标（如“会议结束时我们应已完成/决定了什么事情？”）
6、。 3.会议主持人应控制进度/议程和需要时调整小组的进度。 4.主持人应总结每个议程项目的重点或就各项目作出的决策，带领小组讨论另一个题目。 5.会议结束时，应有清晰的决策、列出应采取的行动、分配好的职责和时间表，以及后续步骤计划。,会议准备工作单,目标,参与人士,时间,地点,准备工作,主要议题,最后成果,反馈,形式,会议议程,例子,题目 1.前言 2.跟进上一次会议的决议/行动 3.行动状况报告 4.为下星期/月作出计划 5.里程碑 6.后续步骤,希望达到的成果,清楚知道我们今天尝试达到的成果和我们 如何做到 了解我们直到目前为止的业绩，让我们可在 中途进行修订 了解每项活动根据计划进行的状况 列出问题和得出建议,时间（分）,10 10 50,
