{管理运营知识}企业干部管理能力提升

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1、,企业干部管理能力与技巧提升,1,管理 干部 角色 认知,企业干部管理能力与技巧提升,管理 能力 与技巧 提升,执行力 实践,人工效能 与 激励,1,2,4,5,2,第一部分： 管理干部的角色认知,3,系统：巨大、复杂事务，具有耦合关系； 白箱系统； 黑箱系统； 灰箱系统：信息不对称。 从已知信息，判断未知信息的能力； 关于船大船小的讨论？,企业管理的实质,4,美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了领导者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。,管理干部的技能结构,概念性技能,技术性技能,人际性技能,高层,中层,低层,17.9%,22.8%,42.4%,34.8%,

2、39.4%,42.7%,50.3%,37.7%,12.0%,5,管理者的角色,6,管理干部的用人原则,亦师亦友 提升,给第二次机会,说服、教育 为他而痛苦,请走,价值观,能力,1、圈内用德 圈外用才； 2、先儿子，后 女婿,7,管理干部的德与绩,管理者评价一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、

3、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。,8,承诺的来源,时间,成本,质量,9,第二部分：管理能力与 管理技巧提升,10,企业管理的四大环节,计划,组织,领导,控制,11,在这样的领导管理下，员工的感觉,主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务，就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主人的条件实在

4、太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“ 不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠每天都配合猫演这场戏，它们每天都能得到炸鱼吃。,12,一、计划-给下属清晰的目标,1、目标的渐进性； 2、把目标变为指标； 3、目标分解到各人； 4、远景和愿景。,13,粤 A-R8868,粤 A-R8868,空 车,载 重,目标的压力-没有压力与适度压力,A：最好，B：最差，C：最可能； 保守目标=

5、A+B+4C/6 先进可接受目标=保守目标*1.1-1.3,14,组织设计原则 （一）庙与和尚的关系 （二）权责对等原则； （三）命令统一原则，多头领导多头意见。 (四)组织结构决定功能；,组织与组织运作,A,C,B,G,F,E,D,跨级 不好 中层 作用 丧失,捞过界 F无法 适从,15,组织的变化,A项目,a,d,b,c,B项目,g,e,f,C项目,a,g,c,f,16,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,甲产品部,乙产品部,生产,会计,会计,生产,工程部,图2 产品部门化（事业部）结构简图,企业组织结构演进,17,图3 直线职能制组织结构简图,企业组织结构演进,厂长,职能科室,车间,

6、职能科室,班组长,班组长,职能班组,职能班组,车间,车间,18,一、领导的含义 领导者必须有部下和追随者； 领导者的目的是通过影响部下达到企业目标； 领导和管理有区别：管理依据制度；领导个人权力、专长、模范基础上。,领导与领导者,19,二、团队建设 团队的1234： 1、 2、 3、 4、,现代研究证明的年龄与生理能力的关系值,领导与领导者,20,团队的好处,21,团队的谬误 怨谁？,22,控制与控制过程,控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动。 （一）环境变化要求控制； （二）管理权力的分散要求控制：滥用权力和权力整合中的协调； （三）工作能力的差异要求控制：对计划理解的差异；认识的

7、差异；能力的差异等等；,23,目标控制 1、预先控制 2、现场控制 生产5S等；指导下属正确的工作方法；保证计划执行和计划目标的实现； 3、成果控制：事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动： 财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等等。,控制与控制过程,24,第控制要求 一、适时控制 纠正偏差应在偏差产生之前，找到风险因子，防范；质量控制预警系统 二、适度控制 防止控制过多和控制不足 过多：打击下属工作积极性；削弱基础组织功能和作用； 不足：带来组织活动混乱和风险。 控制强弱和人的素质和工作性质密切相关。,控制与控制过程,25,三、客观控制 1、控制使用的检查衡量办法，正确反映企

8、业实际 2、定期检查控制手段，与时俱进。 四、弹性控制：计划弹性、目标弹性、绩效衡量弹性；“严防死守”无弹性。,控制与控制过程,26,控制与授权详解,授权的含义： 1、对下属的意义： 2、对领导的意义；,27,可以与不可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作 下达目标 收集事实与数据 可以代表其身份的工作 解决部门间的冲突 某些特定领域中的决定,人事问题（如激励、保持士气） 准备报告 发展及培养部下 监管项目 任务的最终职责 维护纪律和制度,28,授权幅度的考虑,授权考虑= F (x, y, z),29,1、你不想做的事。 如果你能将自己不想做的事委派他人去做；,什么时候需要授权？,30,

9、2、你没时间做的事 如果正常来说预计是半小时，就加到一小时，预算出合理的工作步伐。,什么时候需要授权？,31,3、别人能做得更好的事情 将任务转交他人并非承认自己的能力或智慧不足。 相反，在了解和利用自己的强项时，表现出巨大的洞察力和领导能力。,什么时候需要授权？,32,4、你喜欢做或能做好，但未能充分利用你的才能的事情,什么时候需要授权？,33,5、他人为了积累专业经验而必须做的事。 抽出时间教会别人，这就是领导。,什么时候需要授权？,34,1、详述你想要什么。 将你的想法写成文字； 与你有权委派的人互相交换书面意见是确保达成共识的一条途径;,如何有效授权,35,2、提供权力、途径和支持 这

10、可以是指预算：供给品、时间或专业知识。如果没有，你必须向他们提供这些工具； 最后确保你随时接受他的咨询和提供你的帮助。,如何有效授权,36,3、评估结果，而非过程 不同的方法可以达到同一目标。他人的思路与你的不同，并不等于是错的； 别因为太快介入而搅乱了别人学习的过程；,如何有效授权,37,第三部分：关于执行力,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,38,执行动机,执行态度,执 行 力,执行能力,有效促进,有效控制,执行力实践,39,好制度，坏人做坏事情，他是傻瓜； 坏制度，好人不做坏事，也被认为是傻瓜！ 大家按好制度办事，合作中减少了疑心，也没有了轻信。 典型的坏制度，要不有重大漏洞； 要不就是

11、自身双重标准。,好人难做啊！,组织执行力好制度与坏制度和动机,40,美国心理学家詹巴斗进行一个试验： 如果一种破坏没有及时修复和制止，别人就会得到某种暗示性纵容，去破坏更多的东西，就象我们向垃圾堆吐痰一样； 在管理中，对小奸小恶等不良动机的态度，目的不是要兴师动众，而是要防微杜渐。对小奸小恶的小题大做是绝对必要的。,破窗理论时刻把握动机,41,光讲感情，不讲制度，企业无法运作； 光讲制度不讲感情，企业还是运作不好；女工的故事。 制度是解决齿轮之间的咬合与连接的问题； 感情是解决齿轮之间的润滑和平稳问题。,到底靠制度还是靠人啊？,组织执行对人与对制度,42,再好的工事，没有兵也没用； 再优秀的士

12、兵，赤膊上阵也是送死； 企业管理靠制度监督，还是靠“人盯人”监督？ 人的理性有限的，所以这样说就不要相信任何人，要相信制度； 但是制度执行要很大成本，包括监督和奖励和惩罚的成本，所以也不要相信制度是万能的。,组织执行对人与对制度,43,某公司做出卓越贡献的老木匠到退休时侯了，老板问他是否可以再帮忙建最后一座房子，老木匠满心不愿意，碍于情面还是答应了。 敬业精神就是尊重你的工作。人有两个层次的敬业：一是拿人钱财，与人消灾；二是把工作当成自己的事情； 做事短期看是为雇主，长远看是为自己，因为敬业的人能够从工作中学的东西最多； 锻炼自己敬业能力很简单，就是以老板的心态对待公司； 这样经过一段时间，敬

13、业就会成为你的习惯。,让敬业成为习惯,44,执行力不是一次做对，而是次次做对； 歪打正着之后，不能夸大歪打，更不能鼓励再歪打； 运气不值得炫耀，因为他没有必然的可复制性； 而且问题还是没有解决。,执行力不抱侥幸心理,45,有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好； 还需管理者进行有效控制,企业对日常企业员工和事件的控制来源于什么？ 这个管理平台如何有效搭建？ 制度的系统化； 制度的一致化； 制度的权威化。,组织的执行力,46,有效促进：是领导者的主要工作； 领导者进行有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的

14、把工作落实好。节奏、纠偏。 节奏：工作进展基调和速度； 纠偏：使工作在设想的轨道上行进； 纠偏的“基准”是：企业内明确的阶段性的目标； 纠偏的手段是：管理技巧和管理技术； 纠偏的依据是：管理平台； 纠偏的效率与效果是：领导能力。,组织的执行力,47,第四部分：提高人工效能与激励,对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。,根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！,48,当代企业盈利模式,当代 企业 盈利 模式,开

15、源,节 流,新产品利润空间,产业链上游收益,产业链下游收益,采购,生产基础 设施,固定成本,可变成本,人工成本,流程成本,49,2、组织学习与学习型组织和培养核心员工,学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养核心员工。,这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！,50,3、管理核心员工成为提高绩效的趋势,谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 这些人组成企业团队。,广东金融学院丘磐教授拥有

16、版权,51,4、构建员工的职业阶梯是提高绩效的重点任务,改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。,我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！,广东金融学院丘磐教授拥有版权,52,5、不停顿的科学培训是组织整体绩效提升的永恒的主题,培训、培训、再培训,53,关于激励问题,1、内容型激励：需求理论； 2、过程型激励：目标设置理论；期望理论；公平理论； 3、改造型激励：挫折理论；（人对挫折的不同态度）强化理论。 4、正激励、