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1、平顶山学院,绩效考核与薪酬管理,经济与管理学院 2012年2月,1,第四章 绩效考评技术,2,第五节 关键绩效指标法（KPI）,关键绩效指标法是目标管理法和二八原则的有机结合。KPI法在分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素的基础上，对企业的战略目标进行全面的层层分解，从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。 核心思想是，企业的80%的绩效可以通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾，重点考评与实现战略目标关系最密切的那些关键绩效指标。,3,第五节 关键绩效指标法（KPI）,KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；KPI是绩效指标，不是能力或态度指标；KPI
2、是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 KPI是连接个体绩效目标与组织战略目标的桥梁，它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。,企业战略目标,企业级KPI,部门级KPI,职位KPI,4,第五节 关键绩效指标法（KPI）,5,第五节 关键绩效指标法（KPI）,1、KPI来自于对公司战略目标的分解 2、KPI是对绩效构成中可控部分的衡量 3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 4、KPI是组织上下认同的,一、关键绩效指标的特点,6,第五节 关键绩效指标法（KPI）,一、关键绩效指标的特点,7,第五节 关键绩效指标法（KPI）,8,第五节 关键绩效指标法（KPI）,作为公司
3、战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,二、建立关键绩效指标体系的意义,9,第五节 关键绩效指标法（KPI）,10,第五节 关键绩效指标法（KPI）,1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2、强调市场标准与
4、最终成果责任，对于使用KPI体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。 3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 4、主线明确，重点突出，简洁实用。,三、建立关键绩效指标体系的规则,11,第五节 关键绩效指标法（KPI）,12,第五节 关键绩效指标法（KPI）,四、KPI体系的构成与设计思路,公司级KPI,具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,部门级KPI,通常需要KPI专家的指导，由KPI专家充分了解公司战略发展目标和组织结构及运作情况后，和公司高级管理人员一起利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司业务重点公司经营过程的关键结果领域
5、，由此确定关键结果领域的KPI，从而建立公司级的KPI。,在专家的指导下，各部门主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门的KPI。,部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解出更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。,建立初步的KPI体系后，经过试运行，然后收集各方面的人员的意见，对所建立的KPI体系进行补充、修改，使其不断完善，最终确立稳定可行的KPI。,13,第五节 关键绩效指标法（KPI）,四、KPI体系的构成与设计思路,成为全球最大 的超级市场,组织文化,利润增长,客户服务,市场领先,员工管理,文化氛围,收入管理,成本管理,资产管理,服务质量,客户发展,品牌形象,市场
6、份额,供应链管理,商品质量,文化建设,公司级KPI鱼骨分析示意图,14,第五节 关键绩效指标法（KPI）,15,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,16,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,1、工作产出的确定 2、考核指标的建立 3、设立考核标准 4、审核关键绩效指标,17,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,1、工作产出的确定,增值产出原则。 客户导向原则。 结果优先的原则。 设定权重的原则。,基本活动,18,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,1、工作产出的确定,销售秘书客户关系图,19,第五节
7、 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,1、工作产出的确定,圣诞节礼品小组 客户关系图,20,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,2、考核指标的建立,21,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,2、考核指标的建立,22,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,3、设立考核标准,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核。指标解决的是我们需要考核“什么”的问题。 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。标准解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个
8、范围。超出标准上限，说明被考核者有卓越绩效表现；低于下限，说明被考核者存在绩效不足的问题，需要进行改进。 对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：“客户期望被考核者做到什么程度？”,23,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,3、设立考核标准,24,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,3、设立考核标准,基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。它是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平，并且，对一定的职位来说，它可以有限度地描述出来。它的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本要求。考核结果主
9、要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。它的水平并非每个被考核对象都能够达到，只有一小部分被考核对象可以达到。它不像基本标准那样可以有限度地描述出来。它的作用主要是为了识别角色榜样，对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外奖金、分红、职位的晋升等。,25,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,3、设立考核标准,26,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,27,第五节 关键绩效指标法（KPI）,五、KPI体系的设计程序,4、审核关键绩效指标,（1）工作产出是
10、否为最终产品？ （2）KPI是否是可以证明和观察的？ （3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？ （4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？ （5）是否从客户的角度来界定KPI？ （6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作？ （7）是否留下超越标准的空间？,28,第五节 关键绩效指标法（KPI）,29,第五节 关键绩效指标法（KPI）,六、引入KPI体系考核的常见问题,4、审核关键绩效指标,（1）绩效考核的结果并不总是很清晰。 （2）在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。 （3）团队在组织中越来越重要，对它的考核也越来越重要。团队由许多个体构成，既要考核团队又要考核个体，大大增加考核工作量。团队往往是跨部门的，对团队的绩效考核有可能会与组织现有绩效考核体系冲突。 （4）不注重对KPI体系指标的审核，导致考核指标及考核标准无法与组织目标相一致，或无法落实操作。,30,
