《{领导管理技能}051016技术部门的领导与管理12H讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{领导管理技能}051016技术部门的领导与管理12H讲义（124页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,1,主讲：李泽尧,技术部门的领导与管理,2,来者何人？李泽尧 著作及成果已经出版： 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,3,来者何人？李泽尧 中国管理科学研究院研究员 清华大学、中山大学颐园学院、中山大学
2、中外管理研究中心及中国人民大学商学院：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班（广州）特聘教授 中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎（资产20亿）企业诊断首席顾问,4,内容提要,序 篇 管理工作与技术工作之别 第讲 管理技能达成目标的技术（6H） 案例互动：部门问题改善对策的工作分解结构 作业与思考：问题改善对策实施策略及障碍排除 第讲 领导艺术带动团队的技巧（6H） 案例互动：问题改善对策实施策略设计 小组讨论与发表、评点,5,引子：企业通病不想做管理
3、的技术主管 从河流到大海技术人才成长模型 互动讨论：技术人才管理瓶颈何在 引子：管理从什么地方开始？ 管理接口与人际敏感性 做个精明干练的管理者：从聪明走向精明 如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼 EMS企业动力学管理模型 技术人才管理知识架构模型 互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈 专题展开：“外行”管理内行,序 篇 管理工作与技术工作之别,6,引子：企业通病不想做管理的技术主管,主管就是褓母？ 接口管理就是打杂？ 为人提供平台 技术人员不好管？ 问题的根本：没有找到更高的成长空间,7,技术是节点、管理出效益,褓母与佣人之别 更高意义上的发展空间 加法与乘法 纵向与横向 由个人贡献者
4、成长为团队贡献者 “管理就是通过他人做事”,8,从河流到大海技术人才成长模型,专业到管理 小河与大海 行业到市场 工程师到项目经理 项目经理到总经理,9,互动讨论：技术人才管理瓶颈何在,人际敏感性 主导意识 更大理想 发家型与发财型 资源整合,10,引子：管理从什么地方开始？,技术层面 1。有效目标分解落实目标的技术 2。主导跟踪目标的技术 3。个案突破实现目标的技术 人文层面 4。强势管理营造服从氛围 5。危机意识管理激发自动自发 6。愿景管理调动成员人心 7。群体智慧挖掘技术产生团队奇迹 技术层面与人文层面的互动：案例表格妙用,11,管理接口与人际敏感性,如何判断技术人才是否适合向管理人才
5、转型？转型前如何开展有针对性的培训？,人文知识 灵活性 哲学思考 河流与大海 开明：志向与修炼 人际敏感性 心理学 做个精明干练的管理者：从聪明走向精明,12,如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼,人际敏感性：,13,EMS企业动力学管理模型,1。发动机与被驱动 2。人力资本与资金资本 3。 用心与关心,14,技术人才管理知识架构模型,领导意味着人格超越,15,互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈,1。究竟瓶颈何在？ 2。每学员提出一个你认为最突出的管理瓶颈,16,问题： 对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。 电力行业是一个知识密集型的企业任何
6、一名管理者都不可能精通每一类具体的业务。在此情况下如何使自己尽快实现从管理某一项具体业务到管理一个团队的角色转变，并能充分调动属下各类专业人员的工作积极性，实现团队的管理目标？ 对策 过程方法 黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事 小学毕业、初中未毕业怎么做老板？ 博士为什么为老板打工,17,案例互动：自发、厚道的王工程师的故事,18,案例： 自发、厚道的王工程师的故事 人际接口怎样把人“串”起来？ 人际敏感性跳出自己抓住缰绳,19,第1单元 有效目标分解落实目标的技术 第2单元 目标与绩效管理 第3单元 主导跟踪目标的技术 第4单元 制度与稽核管理 案例互动：部门问题改善对策的工作分解结构
7、作业与思考：问题改善对策实施策略及障碍排除,第讲 管理技能达成目标的技术,20,第1单元 有效目标分解落实目标的技术,21,KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？ 各部门不知道答案 人力资源部不知道答案,引子你的干部真的理解他的目标吗?,22,KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？,KPI由部门主管做，人力资源部只是起到咨询和辅导作用 KPI体现了各部门主管自己的 工作策略KPI是部门主管工作策略和施政纲领的具体细化。 重点和方向KPI表明部门主管要把他的成员指向何方，体现了他要成员朝什么方向努力。 各部门主管只要懂得他的部门的工作策略非常具体的，落实到具体的个人和记录表格的时候，
8、他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反过来，人力资源部主管比他更懂KPI呢？,案例你的干部真的理解他的目标吗?,23,从责任目标到工作目标,“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。” 杰克韦尔奇,24,如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上 执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准,问题关键,25,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,26,工作分解结构的分层分解,27,工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目
9、的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,28,完整性,独立性,MECE 原则,有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标,责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控,29,WBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册 把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成
10、一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,30,责任分配矩阵,注：负责 审批 辅助 承包 通知,31,责任分配矩阵 常见8种角色和责任代码 (随项目而不同)： X执行工作；D单独或决定性决策； D部分或参与决策；P控制进度；T需要培训工作 ；C必须咨询的；I必须通报的
11、；A可以建议的 工作分解结构的作用 a.明确和准确说明项目的范围。 b.为各独立单元分派人中，规定这些人员的相应职责。 c.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。 d.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。 e.将项目工作与项目的财务帐目联系起来。 f.确定工作内容和工作顺序。 g估算项目整体和全过程的费用。,32,小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构,33,第2单元 目标与绩效管理,34,愿做事与能做事,为什么需要绩效考核,可能性,必要性,35,什么是绩效考核,绩效是结果
12、 绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力 绩效是输出,从客户端思考问题 交货期 品质 成本 服务 反推法：拿什么来回话,36,区分三个概念,如何进行绩效考核,37,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,目标与绩效,如何进行绩效考核,38,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,如何进行绩效考核,39,绩效是工作流程中各个环节的输出值,如何进行绩效考核,40,岗位是一个或多个角色的组合,如何进行绩效考核,41,出
13、发点、过程与结果,如何进行绩效考核,42,过程与结果的关系决定了考核的重点,如何进行绩效考核,43,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,如何进行绩效考核,44,组合考核模型,如何进行绩效考核,45,目标考核里的利益捆绑 企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： （1） 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核 （2） 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,如何进行绩效考核,46,职务分析
14、表,如何进行绩效考核,47,案例：执行副总,如何进行绩效考核,48,案例：执行副总,如何进行绩效考核,49,KPI指标设定的指导原则,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断 直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,50,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?) 。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 。主管你要什么？ 。公司向主管们要什么？ 。短期与长期的关系 。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ 。功夫在诗外,51,小组讨论（20分钟内完成）,1。每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。 2。讨论
15、提出三个与公司管理有关的最有代表性的问题 要求： （）有实际例子（不必写出来，但心中有例子） （）不能是一个笼统的大题目,互动：问题讨论与小组发表,52,小组配对问题回答（45分钟内完成）,1。小组配对：每两个组配对交换问题 2。小组讨论如何回答对方的问题，并将问题与对策填写到问题与对策表 里去（ 25分钟） 3。上台发表（ 20分钟） ： （1）出题目方可以进一步质疑 （2）老师做点评,53,第3单元 主导跟踪目标的技术,54,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，
16、而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,引子,55,何为主导？,毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。 把主导权抓在手上 “肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？ 轮子要自己推-派出所写信的故事 为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL管制、控制）字？,56,如何主导？,文件不要轻易丢出去：登记、复印 记下来 不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边 褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”-担保、保证的“保” 传真文件丢出去之前,57,你不做我做 作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记
