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1、销售管理中心 2009年12月,如何成为优秀的案场经理,专案经理的岗位职能 专案经理的一天 专案经理的管理技巧,公司 开发商 案场负责人,甲方,公司,公司,案场,销售环节,认清角色,销售管理中心 案场标准达标率 易居会入会率,业务部 销售指标,销 售 顾 问,运营部 成功销售率 销售回款,第三方 购房者满意度 开发商满意度,(1) 能独立操作完成整案操作 (2) 有较强的沟通能力 (3) 有较强的控制能力控制事态变化 (4) 承担工作压力，调整工作心态 (5) 工作态度 (6) 管理沟通的技巧 (7) 了解市场、熟悉政策法规 (9) 了解企划基础知识，给予项目企划建议 (8) 有效及时的发现问
2、题并能解决问题,岗位要求,专案经理的角色,信息沟通者 管理运营角色 绩效伙伴 授权与检查 团队领袖,信息沟通者,及时将上级的指令传达给下级，变成部属的行动 迅速将市场和部属的情况反馈给上级，供上级决策 横向部门之间的及时沟通和信息交流，以便更好的协作 保持沟通渠道畅通,管理运营角色,制定销售流程、销售说辞 制定销售计划 个人销售计划销售风险控制 提高团队协作能力 工作检查与控制 客户接待,绩效伙伴,帮助销售员解决问题 在岗培训 新人带教,团队领袖,激发员工工作积极性 减少抱怨和不满 团队建设与下属培养,管理,专业,人员 物资 资金 资源,市场 企划 销售,1、进行角色转换 2、改变固有的思维模
3、式 3、转变观念 4、养成良好的习惯,专案经理的自我修炼,1、执行力 目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查。 要是明确的时间表。 事情要有轻重缓急。 指令一定要明确简明。 要员工作承诺。 要跟进。 执行要有反馈和总结。 2、沟通协调能力：尊重、了解、给予、合作 3、不断进取的创新能力 4、管理能力 5、决策力 6、语言表达能力,必备能力,1、授权 2、激励 激励的行为 激励的品质 激励的手段 3、批评 批评的出发点和动机 批评如何达到效果 批评对象不同所采用的不同方式 表扬 布置检查工作 主持会议,专案经理的管理技巧,清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺 良好的沟通 谈判技能 恰当
4、的领导 内外部支持,团队建设,树立共同目标 完善成员技能 分配团队成员角色 建立内部激励机制 培养相互信任精神,团队建设原则,1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作,一位优秀的专案经理至少要做好六件事,专案经理的岗位职能 专案经理的一天 专案经理的管理技巧,信息沟通,晚会,周会,即时沟通,核心会,晨会,信息传达 1、房地产相关政策、新闻 2、公司和开发商指令、通知 3、统一销售口径,2. 工作布置 合理的授
5、权副专、预专、销售员,工作布置的方法 1. 任务要分排到具体的人身上，一件事一个人负责 2. 要限定完成任务的时间 3. 要明确任务好坏的标准，标准要有可操作性 4. 复杂的任务要对方当场确认一次 5. 形成领导要检查的气氛,3. 鼓舞士气，调节状态 销售员着装 精神面貌 鼓舞士气：喊口号、早操,晚会,客户： 当天的客户来电来访成交情况，客户分析 客户落点情况梳理 客户情况讨论，制定对抗说辞,销售管理： 工作难度讨论与配合 最新信息沟通,工作检查与任务布置： 工作情况汇报 当天工作检查 明天任务布置 过程事件，节点把控,培训与分享： 组织培训 经验分享,周会,客户： 当天的客户来电来访成交情况
6、，客户分析 客户落点情况梳理 客户情况讨论，制定对抗说辞,销售执行： 工作难度讨论与配合 本周竞品表现 业务指标排行 批评与表扬,工作检查与任务布置： 本周工作检查 下周任务布置 过程事件，节点把控,培训与分享： 组织培训 经验分享,副专工作汇报和总结 预专工作汇报和总结 被授权者工作汇报和总结,注意事项,核心会议,与会人员：专案、副专、预专（定期召开）,与会人员：专案、副专、预专、核心销售员（特定时间）,销售阻力 对抗说辞 规章制度制定 销售重要节点：开盘、定价 ,案场哪些事情需要讨论会？,巡场,内容： 硬件：售楼处(卫生环境、办公设备、销售道具、卫生状况）销售通道、现场包装、示范单位（特别
7、是雨雪大风） 软件:销售员精神状态、电话接听规范 来访客户接待、销售说辞及答客问,方式： 听 销售说辞、销售员谈话（了解每个人的状态）、电话接听规范、电话回访 看 接待流程 观察 销售过程中，销售员需要帮助、现场工作气氛有异常、sp配合,时间： 早晨进门 主要销售时间(上午10：00-11：00、下午2：00-4：00) 随时,客户管理,业务管理,客户接待促进成交 现场配合 客户分析（来电来访、成交客户分析、 未成交客户分析） 客户情况梳理 客户回访 老客户维护和售后服务 开盘前客户落点、价格测试,规范销售接待流程、销售接待礼仪、说辞 电话接听规范 新人代教、案场培训 竞品跟踪 销售员综合考评
8、 销售资料的归档整理、案场各类表单、 报表、客户系统录入监督审核,执行管理,事务处理,信息沟通,与开发商有效沟通 与公司层面沟通 配合部门：银行、物业、工程、会所管理公司,各类报告,提案报告 项目决议书（销售指标、项目成本预案算） 企划建议 专题报告（市场、客户分析报告） 开盘方案、流程 .,突发事件,不速之客：媒体、政府职能部门、参观 电话干扰: 推销电话、其他部门配合工作 紧急会议 客户投诉 领导召见,表面风光，内心彷徨； 成就难有，郁闷经常； 比骡子累，比蚂蚁忙； 容颜未老，心已沧桑；,忙！,专案经理的岗位职能 专案经理的一天 时间管理,鹅卵石与瓶子的故事!,第一原则：制定明确的目标 第
9、二原则：列出工作计划清单 第三原则：有计划、有组织地进行工作 第四原则：分清工作的轻重缓急 第五原则：掌握20/80定律 第六原则：学会授权,时间管理的六项基本原则,目标、计划,时间安排,授 权,自己的 切合实际的 书面的 可衡量的 有时限的 平衡和谐的,制定明确的目标,列出工作计划清单,年度目标分解成季度目标，列出清单，明确要做哪些事情 将季度目标分解成月度计划，在月初的时候重新调整一遍，碰到突发事件而更改目标要及时调整 每周星期天，把下周要完成的事件列出来 每天晚上把第二天的事情列出来,有计划、有组织地进行工作,将各种有联系的工作进行分类 将各类整理好的事务按照流程或轻重缓急排序 为上述方
10、案安排合理的时间,一、作业标准： 须包含完整的企划配合工作和业务工作内容项目： 建筑设计部分 现场表现部分 广告表现部分 业务执行部分 各项工作的落实必须标明配合单位或个人 在日期设置的详细程度上通常按照 提案以周为单位 业务案前执行以日为单位 符号的运用要统一按标准。 日期必须配合标明节假日。,案前工作计划执行表制作,案前工作计划执行表制作,执行重点： 注意各项工作的相关性和延续性，首先不要有工作内容的疏漏，严格按照细项罗列；其次在工序顺序上不要出错，严格检查；最后是一些工作完成前的空挡期的合理穿插利用 各项进度安排在时间进度允许的前提下，应预留一定机动时间，或者说有一定提前量 整体的表格制
11、作按工序的先后自上而下排列 进度有变化须及时更新 进度表的正式执行前须交项目总监确认，才可向开发商提供,分类 提案类工作进度表 ：以周为单位,b)专案执行类：以日为单位，在上交给不同对象时要区分 最紧进度 给开发商 发展商 最慢进度 留底 c)副专执行类：以日为单位，道具为项目。先分类细则，排流程表,重 要,不 重 要,紧 急,不 紧 急,I,II,III,IV,危机 急迫的问题 有期限压力的任务 突发事件,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 迎会的活动,防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、目标管理 休闲,烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之
12、事 有趣的活动,时间管理矩阵图,重 要,不 重 要,紧 急,不 紧 急,I,II,III,IV,时间管理矩阵图,压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局,短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂,全无责任感 工作不保 依赖他人,有远见、有理想 平衡 纪律 自制 少有危机,重 要,不 重 要,紧 急,不 紧 急,I,II,III,IV,20% - 30%,50% - 60%,15 - 20%, 10%,高效能组织,掌握20/80定律,80的销售额源自20的客户 80的财富集中在20的人手中 80的电话来自20的朋友 避免时间花在琐碎的事情上，
13、用80的时间来做20重要的事情,时间记录,9：00-9：15 9：15-9：30 9：30-9：45 9：45-10：00 10：00-10：15 10：15-10：30 10：30-10：45 10：45-11：00 11：00-11：15 11：15-11：30 11：30-11：45 11：45-12：00 12：00-12：15 12：15-12：30 12：30-12：45 12：45-13：00,13：00-13：15 13：15-13：30 13：30-13：45 13：45-14：00 14：00-14：15 14：15-14：30 14：30-14：45 14：45-15：0
14、0 15：00-15：15 15：15-15：30 15：30-15：45 15：45-16：00 16：00-16：15 16：15-16：30 16：30-16：45 16：45-17：00 17：15-17：30,时间清单,什么是你的时间强盗,把抢去你大部分时间的因素列出来： 外在因素 内在因素,1、领导新的工作布置 ,1、计划没有制定很具体 2、讲师的教案没有把要求提明确，过程没有跟踪，目前要花比较多的时间重新沟通 3、布置市调作业批改，由于事先没有沟通，后期沟通花费大量时间 ,授权的功能 授权的障碍 授权与交待的区别,授 权,有效授权的原则：,预期的结果 ： 管理者与被管理者必须对预
15、期的结果和时限进行沟通， 讨论的重点在成果，不在手段。 权利授予： 在指派工作的同时，管理者应对部属授予履行工作所需的 权利。授权 要有一定的限度，必须加以规范，不可太多， 也不能过度放任，以免违背了原则。 可用的资源： 双方确认可用的人力、物力、财务、技术或其他资源。 责任的归属： 管理者从事工作指派和授权后，仍然对部属所履行的工作 的绩效负全部责任。另一方面，为确保指派的工作顺利完 成，管理者在授权的时候必须为承受权利的部属订立完成 工作的责任。,授权的七步骤：,面谈前：1、挑选你计划授权的人（对他是不是一个成长的机会？） 2、先做好计划 3、与被授权者谈话，做授权谈话时，要按照下列原则：
16、 A、清楚说明期望达到的结果 B、务使对方清楚了解规则与限制 C、务使对方清楚了解评估与标准 4、请他报告行动计划，注意聆听。 面谈后 5、与对方复阅一遍整个计划，并得到你完全的同意。 6、支持他执行该计划 7、保持正向的追踪，以确定达到期望的结果。 授权时让对方觉得这是一项新挑战,9:00 晨会 12:00 开发商沟通说辞 11:00 处理邮件 13:30 客户梳理 14:00 跟踪客户贷款问题 14:15 处理客户投诉 14:30 汇丰银行参观 15:00 与嘉华银行沟通贷款问题 15:30 秘密会议 16:30 处理后台档案 17:00 开发商要求开发短信客户 17:30 晚会,*经理一天的工作,授权,授权与个人管理技巧的关系：,时间管理的六大关键
