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1、从联想&华为看企业的绩效管理,制作：毛今,联想：业绩导向下的销售激励与绩效管理,一、销售模式下决定的绩效考核方式 背景： 联想控股旗下子公司联想集团成立于1984年，2004年并购了IBM的全球PC业务后，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。 可以说2004年是联想发展的转折点。,联想前期的销售模式,渠道销售 渠道销售：建立和管理销售渠道，比如开发和管理批发商、代理商，最多是协助批发商代理商进行市场开发，但不直接面向市场终端。,销售模式,绩效考核模式,渠道销售,团队考核为主， 个人绩效目标不明确,变,市
2、场之变： 随着联想不断地发展壮大，业务模式变革 市场竞争加剧，PC行业尤甚。,销售模式之变 1、1994年至1998年：传统分销时代 渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 2、1998年至2004年：紧密分销时代 这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升 3、2005年后：集成分销 联想已经经历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段,绩效管理模式之变,弊端显现,不利于公司销售目标的完成,对优秀员工的激励失效,绩效管理与组织战略脱节,实行以业绩为导向的绩效管理 制定基础： 充分的市场调研以及内部访谈 特点： 简洁清晰，易于理解记忆 充分及时体现公司各项重点销售战略 内容：
3、将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体分为销售和销售支持两部分。对于直接销售采取更高风险、高回报的方式。,考核,激励,业绩为导向，财 务指标考核为主,以目标奖金为 主，特殊项目或 产品采取提成。,对高绩效者绝不吝 惜，坚决拉大绩优者和 其他人员的激励差异,内部竞赛，总结会上 表彰，发放奖杯，给 其以荣誉感,最高奖金10 倍于最低,效果之变 员工认可率达到84%。 HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以发挥。 激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体薪酬水平的内部公正性。 促进公司整体业绩和战略目标的实现。,思考,什么是绩效管理？ 企业应如何做绩效管理？ 重视过
4、程还是结果？ 重视方法还是要有理念？,华为的绩效管理,绩效目标 绩效辅导 绩效考核 绩效评价与反馈,一、关于华为,华为于1987年成立于中国深圳，全球第二 大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂 商，也是全球领先的信息与通信解决方案供 应商。目前，华为的产品和解决方案已经 应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。,2010年7月华为以年销售额218.21亿美元， 首次入围美国财富杂志世界500强， 排名第397位，净利润达26.72亿美元。继联 想集团之后，华为成为闯入世界500强的第 二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一 家未上市公司。,2013年财富世界500强中华为 排行全球第
5、315位，与上年相比上 升三十六位。,截至2012年底该公司共拥有来自156 个国家和地区的超过15万名员工。,我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖,团结向上的企业文化,核心价值观,艰苦奋斗,成就客户,团队合作,至诚守信,开放进取,自我批判,诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。,公司战略：秉承“以客户为中心”,华为绩效管理的发展历程,将考核作为一个单一的过程 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平,人事考核（普及）,（9597年）,将考核作为绩效评价的工具
6、考核内容以绩效为中心。 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平；,绩效考核（优化）,（98年2001年）,将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 增加了跨部门团队考核的新 内容。 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率,绩效管理（升华）,（2002年）,制度保,绩效计划,绩效考核,绩效监控,绩效辅导,1.采取 PBC 方式，根据公司战略目标逐层分解 年初华为所有员工都会制定详细的工作计划， 员工主要按照半年度为周期对 PBC 进行设计， 二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。 2.PBC 制定由部门与员工进行沟通确认。,绩效监控
7、,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,1.按半年度和年度进行考核 2.评估流程：自评-主管评价-人力资源部 评价-AT 评价。 3.二级部门主管以上领导主要采取 BSC（平衡计分卡)评估方法。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效辅导,绩效监控,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩
8、效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检 查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合形式。 华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团 队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工 部分投诉和突发事件进行处理。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩
9、效监控,绩效考核,绩效计划,1.强调工作过程中的指导和沟通。 2. 强制性要求各级主管每半年不得少于 三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并 进行详细文字记录。,绩效计划,绩效考核,绩效计划,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,绩效结果,绩效辅导,绩效监控,绩效考核,绩效计划,1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优 主要参考依据。 2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与 年终奖金挂钩。 3.进行末位淘汰的依据。,分类分层绩效考核制度,中高层述职+KPI考核,中、基层员工IPBC考
10、核,计量制员工绩效考核,年度综合 评定,试用期新 员工考核,月度,年度,季度,月度,华为的绩效考核制度,主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力资源部经理 特邀顾问：12名,该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： 绩效考核政策的制定与调整， 部门考核结果的最终审批， 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。,设立薪酬与考核委员会保证考核的权威性,四季度,三季度,二季度,一季度,设定未来12
11、个月的关键 绩效指标和 有关目标,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,季度考核 奖金发放,年度考核 培训需求分析 基本工资调整 奖金发放,年度绩效考核周期,持续反馈和指导,绩效考核周期,年度考核（半年回顾）,高层人员考核机制：述职+KPI考核,KPI关键绩效指标法 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。 KPI考核 华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。,中基层员工绩效考核,职位应负责,流程的目标,部门项目
12、目标,绩效目标,主管,员工,KPI指标,数量化指标,时限性指标,定性指标,工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。,基层员工绩效考核流程,上一级主管进行 考核结果复核,直接主管综合相 关意见进行评价,相关人员 评价2,相关人员 评价1,直接主管分流,员工自述,考 核 结 果 反 馈,学在其中,绩效管理四步曲,绩效辅导,绩效评价,结果反馈,绩效目标,绩效管理是一个过程，不等同于绩效考核,绩效目标阶段,主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目
13、标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。,绩效辅导阶段,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。 1、绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。 2、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,富士康员工跳楼事件,绩效评价阶段,1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。 2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩
14、效发展计划。,绩效评价阶段,不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。,绩效反馈阶段,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,绩效反馈阶段,面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标,总而言之,
