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1、电信全业务运营的竞争策略探讨,山东移动,1,目录,几点认识 几点思考 几点建议 几项任务,2,.电信重组的大幕已经落下,工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部等三部委5曰24日联合发布关于深化电信体制改革的通告，如中国式婚姻的电信重组重组的大幕已经落下,移动市场的主导者,全业务运营商,移动及宽带客户的竞争者,五合三方案,3,1.重组后的竞争格局判断,竞争格局预判,新山东移动,新山东联通,新山东电信,重组后,移动市场的主导者,强大的全业务运营商,有限的固网资源，移动市场的竞争者,原山东移动客户,原山东网通客户,原山东联通C网客户,原山东联通G网客户,原山东电信客户,原山东铁通客户,重组后展
2、现出较强的增长势头，但仍属跟随者。,仍是通信市场领先者，但市场份额会有所下降,市场份额会有所增长，但由于固网客户的萎缩，市场地位仍不如新移动。,4228万,3489万,360万,重组后，在山东，最大的竞争对手就是新山东联通，其用户规模和全业务竞争能力都不弱于我们。,4,重组后的竞争格局判断,新移动： 市场份额会有所下降， 在固网、宽带、互联网上的短板将日益凸显。,新联通： 市场份额会有所增长，市场地位仍不如新移动 必定在移动业务上重兵投入，而且会整合固网、移动资源，“打包”争抢移动用户,新电信： 拥有有限的固网资源，是有力竞争者， CDMA升级到3G成本最低、速度最快，将在重组后展现出较强的增
3、长势头。,5,2.SWOT分析-新山东移动,S:优势 规模：Gsm用户达4200万，份额保持领先 成本优势：较为充足的资金积累 渠道优势：强大的专营代销渠道，遍布农村的末梢渠道 网络优势：经过多年的建设、优化，覆盖广、信号强、口碑好； 稳定：重组对中移动的组织架构影响较小 品牌：三大品牌知名度高，已经建立起良好的服务体系,W:劣势 竞争对手的组合营销：将固话、宽带、手机进行组合营销 多重打包 存量客户的流失：目前移动客户离网率较高，新联通、新电信分流存量客户的可能性大 代办渠道承载业务单一：以放号和充值为主 集团客户关系：原网通公司的集团客户维护能力强,O:机会 用户：中国移动的相对稳定，能够
4、建立客户在全业务运营等各方面的信心 宽带资源的整合：铁通宽带网络和客户，提供了一定的基础资源 融合快：移动和铁通，重组之后易实现业务层面的融合,T:威胁 用户稳定性：手机用户离网门槛较低，易离网 TD技术：TD技术较其他3G技术仍不十分成熟，存在不确定因素 不对称监管：由于移动公司目前的“一家独大”，固网运营拖后、市场份额限制等都是潜在的威胁。不对等结算对全业务运营限制较大,6,SWOT分析-新山东联通,S:优势 宽带数据业务：网通的宽带业务目前处于垄断地位，业务基础牢固 业务均衡：移动、固话、宽带各项业务较均衡，能够互补 成熟的3G技术（WCDMA）：WCDMA在众多国家得到应用，技术相对比
5、较成熟 集团客户：网通处理集团客户关系能力强 渠道：合并后，新联通自办渠道得到显著增强,W:劣势 融合：联通与网通规模相当，融合困难 C、G网分离难：计费、传输、无线设备均为一套系统，分离难 代销渠道：代销渠道不足，末梢渠道缺失 两网内耗：联通G网逐步蚕食固话网，固网散户正加速流失 口碑：联通信号、网通服务等，给客户的印象不佳 品牌：联通品牌处于弱势,O:机会 规模：G网与固话网合并后，规模扩大 资金：合并后营销成本更加充足 手机终端：WCDMA手机较TD-SCDMA更成熟 渠道转型：网通原渠道的盘活，注入新的活力,T:威胁 监管公平：各运营商发放全牌照后，监管力度趋于公平 结算规则：存在双向
6、结算或均衡结算的可能,7,SWOT分析-新山东电信,S:优势 业务捆绑：移动业务与固话、宽带进行捆绑销售 终端：CDMA手机客户离网门槛高，客户流失率低； 宽带：覆盖范围广 集团信息化：原电信集团信息化基础好，盈利能力强,W:劣势 渠道：自办渠道覆盖不够，代办渠道缺失 规模：C网分离后规模缩小 融合：C网与固话网融合较难 C、G两网分离：计费、传输、无线设备均为一套系统，分离难,O:机会 北方空白市场：电信在北方市场份额低，市场空间大 人才引进：可从移动、联通挖墙角，削弱对手，壮大自己 终端：C网定制终端已形成相对成熟模式,T:威胁 竞争：全业务运营商增至3家，竞争日趋激烈 监管公平：各运营商
7、发放全业务牌照后，政府监管趋于公平 结算规则：存在双向结算或均不结算的可能,8,3.全业务客户竞争能力分析,各运营商的全业务客户竞争能力 =业务规模占比当前业务重要程度 重组初期各运营商的全业务客户竞争能力预估：,不同时间段，不同业务的重要程度,从重组后的全业务客户竞争能力看，新联通的全业务竞争能力要优于我公司； 我公司的主要短板为固网业务和宽带业务，下一步的业务发展重点应该在宽带业务和基于宽带业务的信息运营业务上。,9,全业务收益能力分析,各运营商的全业务收入竞争能力 =业务收入规模占比当前业务收入重要程度 重组初期各运营商的全业务收益竞争能力预估：,不同时间段，不同业务收入的重要程度,与全
8、业务市场竞争能力相比，新移动的收益竞争能力略有改善，与目前移动的收益水平比较一致。我公司的主要短板仍未为固网业务和宽带业务。,10,4.目前存在的问题,目前移动建立起来的优势还不够强大，不能“安枕无忧”： 相对集团和家庭客户关系粘性较差，客户流失的几率较高 市场细分不够，产品开发没有形成差异化，渠道和价格及产品同质化严重 业务组合能力差，全业务运营竞争力明显不足,移动通信业务专营到全业务运营的转变需要时间和过程 固网、宽带业务需要重新定位规划和建设，需要时间。,目前的资源整合利用不足，效率不高： 有丝未成布：品牌、产品、增值业务、行业应用等只是独立的“点”，未进行有效组合形成有价值的竞争力 有
9、布未成衣：丰富的产业链资源（cp、sp等）未有效利用 有衣未合体：营销资源的利用粗放，缺乏系统集成，未形成有效的合力,11,目录,几点认识 几点思考 几点建议 几项任务,12,案例：官渡之战 东汉献帝建安5年（公元200年），袁绍拥兵20万南下，进攻许昌，想一举消灭曹操（曹操当时兵力只有4万） 。当时的袁绍不管是在兵力、粮草、占有地盘等方面，都大大优于曹操。但袁绍骄傲轻敌、刚愎自用，又对谋士猜忌多疑，屡误战机。曹操采纳许攸(原袁绍谋士，后遭袁绍猜忌改投曹操帐下)建议，出奇兵偷袭乌巢，放火焚烧袁绍的粮草，致使袁绍军心动摇，纷纷溃散。曹操则全线出击，歼灭袁绍的主力。最后，袁绍只带了800名残兵败将
10、渡过黄河，逃回河北。 启示： 以少胜多、以弱胜强：袁绍以十倍的兵力决战曹操，本来胜败并无太大的悬念， 但结果却出人意料；一方面在于自身错误的决策和策略，另一方面竞争对手“击中要害”的战术，烧其粮草、断其命脉。 对移动来说在个别业务上，比如说宽带业务、固话业务，以及多业务捆绑方面处于明显的劣势，但是我们如果能够抓住主要矛盾，战术得当，摧毁其“利润宝地”（宽带业务、固话业务），还是能够取得以弱胜强的胜利的。,1.历史典故引发的思考-抓住主要矛盾,13,历史典故引发的思考-抓住关键时刻,案例二：淝水之战 淝水之战是我国历史上著名的战争，发生在公元383年（东晋太元八年）8月至12月。秦晋两军隔淝水为
11、阵，谢玄采用激将法，派人对苻融说：要秦军稍向后退，在淝水岸边让出一片战场，以便两军决战。当时秦军诸将都认为应坚守淝水，不让晋军过河。但苻坚却认为可以铁骑数十万向水逼近而杀之。苻融按照苻坚的命令，号令三军后退，不料命令一下，全军立即骚动，人心惶惶，朱序又在阵后大呼：“秦军败矣！”于是，苻坚的几十万大军不战自溃。 启示： 把握时机是取得胜利的关键；2008年是中国移动最后的春天 重组公布后，到业务、人员、机构的完全融合需要有一段时间，而这段时间对中国移动来说就是最好的“战机”，必须抓住这个关键时刻，才能立于不败之地。,14,2.不可避免的战争与和平之路,重组后的市场竞争必然是“战争”与“和平”交替
12、发生 针对无差异的细分市场采取“战争”的方式：比如大众市场等 针对有差异的细分市场采取“和平”的方式：比如专业化市场等,细分,客户,无差异,差异,需求,广告 价格 客户争夺战,品牌 产品组合 客户关系,规模波动 效益不稳,规模稳定 效益稳定,战争之路,和平之路,15,3.异想天开？,业务筹码： 能否利用TD为筹码，减少不对等结算？（扶持自主产业） 能否利用小灵通漫游，取消不对等结算？（同类业务，同等结算） 公共关系： 会哭的孩子有奶吃。 学会呻吟！（中石化的大额补贴） 缝缝补补又三年。 学会装穷！（国电发布地震损失） 挣钱不易，日久难继 。学会低调 ！（ 农民的心态：算小账）,16,目录,几点
13、认识 几点思考 几点建议 几项任务,17,1.市场经营的整体策略,集成资源 固高抢低 掌控大势 备战 3 G 阻击对手 壮大自己,18,存量：存量愈大，越利于价格战，利于低成本扩张,新联通,新移动,移动业务中高端市场,宽带业务 信息运营,价格战、渠道战,前场,中场,后场,增量：饱和或相对饱和的市场，对手的客户就是我们的潜在客户,重点攻击区，G网和固话 （3500万用户，200亿收入）,攻防结合区,重点防守区,移动业务大众化市场,新联通的利润宝地,干扰策略,攻击策略,密集型重点防守策略,规模扩张策略,2.竞争策略布局,19,3.灵活机动的选择合适的竞争战术,借力战术,瓦解战术,以强制弱战术,迂回
14、战术,市场瞬息万变，我们以变应变，把握市场机遇，做到，快速反应，准确判断，牢牢掌控市场的主导权,充分发挥成本、品牌、服务、渠道 客户关系、规模等综合优势,寻找对手的弱点，攻其软肋 瓦解其攻势或组合,将指标转向敌弱我强的地方： 价格转向网络、短期需求扩大 到中长期需求等,巧妙利用第三方力量 有时能起到事半功倍的效用 打破竞争过程中的坚冰,20,3.基于细分市场的渠道策略,不含特 约代理、便利店 与村点,电信重组后，从渠道数量上看，新移动依然保持较大优势。,继续发挥我公司的渠道优势，实施双向低成本渠道策略： 渠道营销能力的提升： 广覆盖，高渗透 业务推广能力的加强 正确、到位的渠道激励 渠道服务的
15、标准化和规范化,21,基于细分市场的产品价格策略,22,基于细分市场的集团客户策略,一个中心 客户规模稳定 消费份额提升,四个完善 综合支撑体系 产品推广应用体系 客户经理营销体系 督导考核体系,两个重点 细分需求 产品组合和价格捆绑,三个市场 A、B、C类集团客户 行业示范集团客户 专业化市场,集,客户拉链战略 产品和服务组合 建立紧密的合作关系,夹子战略 单纯的客户产品推销 无事不登三宝殿,尼龙搭钩战略 不断跟进、按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系,最紧密的 客户关系,普通 客户关系,重点,点,客,户,重点客户工作的发展方向,重点客户的工作思路,松散型（夹子）,熟悉型（拉链）,紧密型（
16、尼龙搭钩）,23,4.品牌是差异化竞争的利器,品牌是一种信任和自信意识。 塑造中国移动品牌，重点做好以下三方面工作： 网络技术的成熟及完善：过去和现在的事实证明没有优质的网络，就失去的客户信赖，也就没有优秀的企业。 业务、服务的创新及应用。 企业、客户的双向低成本和双便利。 品牌的融合：与铁通的品牌进行融合、保证品牌的一致性。,强大的品牌产生较强的品牌粘性，使我们在抵御对手的进攻时，防线牢不可破。,强品牌,弱品牌,24,目录,几点认识 几点思考 几点建议 几项任务,25,对待重组，中国移动已经没有退路，也没有讨价还价的余地。唯有奋起，勇敢的面对，并积极部署重组前后的营销战略，才能在新“三国”时代，步步为营、攻城拔寨，掌控竞争格局。,谁眼里有未来,谁就能把握现在。 未来也许
