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1、第五章 业务层战略,主要内容,竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 行业生命周期战略,竞争优势,竞争优势之于市场竞争的重要性 竞争优势类型 低成本 往往表现为低价格 回避了价格策略，更便于分析 差异化（价值差异化） 产品 服务 品牌 便利性（购买方面）,竞争战略分类,波特的三种通用战略,通用战略思想的基本观念是：竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势，就必须在争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取优势的问题上做出选择，并在完成哪些活动和如何完成活动上做出取舍。,j,3.集中战略,成本领先战略,成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本 成功的关键 以获得相对于竞争
2、对手的低成本作为公司业务战略的主题 不懈追求降低业务成本的途径,获得成本优势的方法,控制成本驱动因素 二. 重新配置价值链 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。特别关注企业价值链的构成、价值链的内部联系及企业价值链与关联企业价值链的联系。,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素。重点关注内部价值链的特定环节。,控制成本驱动因素,规模经济 生产能力利用率 学习曲线 投入成本 价值链中活动的关联 战略选择与经营运作决策结合,原学习曲线,新学习曲线,通过技术转移使学习曲线下放移动,单位产品成本,累计产品数量,学习曲线图,改变价值链的结构,改变生产工
3、艺 自动化方面的变化 新的分销渠道 新的广告媒体 直销代替间接销售 新的原材料 前向一体化 后向一体化 根据供应商或买方的位置改变自己的地点,成本领先战略企业的特点,关注成本和费用的企业文化 在成本控制的过程中要有员工的参与 不断地利用“标杆管理”来控制成本 深入地审查预算需求 制定各项不断改善成本的方案 成功的低成本供应商提倡节约，但是又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力！,成本领先战略的适用条件,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 消费者具有较强的降价
4、谈判能力,成本领先战略的主要风险,过度降价 重大技术变革可能会消除你的成本优势 竞争对手可能会学会如何模仿价值链 对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化,1500w 无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的,差异化战略,目标 将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征进行整合 成功的关键因素 寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争对手很难模仿或代价高昂的差异化方式 差异化所带来的费用要低于产品价格的增加,差异化与可持续竞争优势,形成差异化最有效的原则 竞争对手很难模仿 购买者觉得非常具有吸引力,获得差异化的方法,政策选择（企业经营策略选择） 联系 价值链内部的联系
5、或者企业与供应商和销售渠道的联系 时机 地点 相互关系 一体化 规模 制度因素,差异化对企业提出的要求,较强的研发能力 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 较强的市场营销能力 研发和营销部门之间要有很强的协调性 吸引创造性的人才 各种销售渠道强有力的合作,差异化战略的主要风险,顾客可能会觉得“独特性”的代价太高 竞争对手可能学会如何模仿价值链 顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值 教材五类风险： 1、无价值差异化 2、过分差异化 3、溢价太高 4、不了解差异化的成本 5、只重视产品而忽视真个价值链,集中战略,集中化战略强调主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。低成本
6、与差异化战略都要在全产业范围内实现其目标，集中战略却是围绕着更好满足特定目标市场这一中心建立的。 目标 能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求 成功的关键因素 选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊需求的小市场 形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力,集中战略的两种类型,集中低成本战略 实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求 集中差异化战略 向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品,集中战略的机会,大公司可能会忽视小的市场角落 公司可能缺乏在整个行业竞争的资源 与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务 集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势,
7、集中战略的主要风险,市场集中导致成本过高 细分市场的偏好趋同于整体市场 竞争对手专注更小的细分市场的 细分市场的边界发生变化,成本领先与差异化整合战略,优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾 整合战略的风险 夹在中间 整合战略的生存空间 竞争对手被夹在中间 成本受市场份额或产业间相互关系的影响 企业首创技术创新,行业/产品生命周期,导入期,增长期,成熟期,衰退期,产品销售额,时间,产品（行业）生命周期各阶段,新兴行业,新兴行业：新形成或重新形成的行业。 缺乏游戏规则 结构特征 技术不稳定 战略不稳定 初始成本高,新兴行业的战略选择,促进行业结构的成型 供应商和渠道
8、的角色变化 正确对待行业发展的外在因素：自身利益与行业发展的平衡 适应移动壁垒的改变 选择恰当的进入时机：先行优势vs先行劣势,成熟行业,成熟期：行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期 特点： 市场占有率的竞争 倾向于向老客户销售 注重成本和服务 投资锐减 制造、营销、研发、销售都在变化 新产品和应用更加难以获得 国际竞争加强 产业利润率下降 中间商的利润下降,成熟行业的战略选择,产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场,衰退行业,衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业 特点： 市场销售量降低 产品类型减少 研究和开发以及广告费用降低 竞争者减少,衰退行业的战略
9、选择,领导：在市场份额方面争取领导地位 局部领导：创造或捍卫在某一特定细分市场中的优势地位 收割：实施有控制的撤出投资，从优势中获利 迅速撤资：在衰退阶段中尽早清算投资,第六章 动态竞争战略,主要内容,动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略,动态竞争的特点,相互依赖性 两家企业竞争行动的效果相互影响的状态 对抗性 企业间采取针对性行动的频率和强度 竞争者数量、市场结构、竞争者所采用战略 动态性 企业间竞争是一个动态的、变化的过程 （1）时间概念上的动态 （2）空间概念上的动态 （3）竞争形势上的动态,竞争优势与回报（隔离机制&模仿成本）,1、长周期市场/受保护市场 2、短周期市场
10、 3、标准周期市场/寡头垄断市场,长周期市场,市场特征 长时期的进入保护 高模仿成本 竞争优势是可持续的,竞争优势与回报,短周期市场操持竞争优势的唯一出路就是- 不断创新。,短周期市场,市场特征 没有模仿屏障 模仿时间短成本低 竞争优势不可持续 竞争者利用反向工程快速模仿 缺乏专利保护 短周期市场操持 竞争优势的唯一出路 就是-不断创新。,标准周期市场,标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。寡头垄断市场。在位企业普遍重视产量和标准化作业程序，都必须对范围广阔的组织行为进行调节，为避免轻率行动而对自己造成不利影响。 市场特征 有进入壁垒 模仿成本适中 竞争优势部分可持续 企业 寻求大的市场
11、份额 通过品牌获得客户忠诚 精心控制运营,竞争者、竞争行为,竞争者 在同一个市场上，提供类似的产品、满足类似的顾客的企业 竞争行为 竞争行动 为建立和保护竞争优势、改进市场位置而采取的战略或战术行动， 3.竞争反应 为了反抗竞争对手的竞争性行动，抵消对手的行动效果而采取的战略或战术行动,战略和战术行动,战略行动或战略反应 涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和改变 战术行动或战术反应 投入较少资源，容易实施和改变,动态竞争,一个市场内部竞争企业之间采取的全部竞争性行动和反应,竞争者之间的相互关系(1)：市场共性,市场共性 一个企业和竞争对手共同服务的市场的数目 单个市场对每个竞争对手的重要程度
12、 多点竞争 企业在多个市场上进行竞争（产品市场、地理市场） 市场共性使行业内竞争对抗的可能性下降。,竞争者之间的相互关系(2)：资源相似性,资源相似性 两家公司所使用的资源的相似程度 具有相似类型和数量的资源的企业可能 有同样优势和劣势 使用同样的战略 资源的相似程度越高，企业发动攻击的可能性越低。 如果关键资源是无形的，则评估资源相似性将变得困难,竞争对手分析框架,市场共性,高,低,低,高,资源相似性,I,II,III,IV,市场共性和资源相似性,市场共性,攻击的可能性,资源相似性,反应的可能性,攻击的可能性,反应的可能性,陈明哲的竞争对抗模型,知晓 是竞争者认识到他们相互依赖的程度； 动机
13、 是指发起攻击或采取反应的动力； 能力 是指企业调动资源进行攻击或反应的力量大小。,竞争行为的驱动力,知晓是竞争者认识到他们相互依赖的程度。 相互依赖来自于： 市场共性、资源相似性 可做否？,竞争行动和反应的驱动力,动机与企业的刺激有关 去采取行动 或对竞争者的攻击做出反应 与认知到的损益 想做否？,竞争行动和反应的驱动力,能力与此相关 每一个企业的资源 这些资源提供的灵活性 没有可用的资源，企业就不会去 攻击竞争对手 也难以对竞争对手的行动做出反应 能做否？,攻击可能性的影响因素,先行者 第一个采取竞争行为的企业 跟进者 对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响 后期
14、行动者 在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业,攻击可能性的影响因素,先行者能够获得 客户忠诚 竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额 先行者投资于 产品创新和开发 咄咄逼人的广告 领先的研发,反应可能性的影响因素（1）,竞争行为的类型 战略行动和战术行为：动用的资源多少、执行与收缩的难易 2.战略行动引发较少的全面竞争反应 3.战术行动见效快，同时也更容易遭到反击。,反应可能性的影响因素（2）,二.攻击者的名声 名望高的企业受到关注，容易引起反应 攻击之前研究对手的反应,反应可能性的影响因素（3）,三.市场依赖度 来自特定市场的收益占企业收益的比重 市场依赖高，则对攻击做
15、出的反应高 四.竞争者资源的可获得性 企业的资源决定了它更够做出什么样的反应 资源不足的企业相对于战略性行为会更多地对战术性行为作出反应。,小企业：敏捷、灵活；在竞争对抗中依赖速度和奇袭去保护他们的竞 争优势或开发新的竞争优势；更可能发动竞争性行动。 “光脚的不怕穿鞋的”柳传志 大企业：在给定的时间内，可能发动更具竞争性的行动和战略行动； 大企业普遍拥有发动大规模全面竞争行动所必需的资源。,进攻战略和防御战略,进攻战略 以进攻行动达成战略目的的战略 用于改变市场地位和形成竞争优势 防御战略 以防御行动达成战略目的的战略 用于保护竞争优势，使其更长久,进攻者的基本条件,有一种持久的竞争优势 昔日
16、善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。孙子 与领先者在其他方面接近 有某些阻挡领先者报复的方法： 混合动机、反应成本高、不同的财务优先指标、 业务发展受到限制、管制压力、盲点、错误定价等,领先者脆弱的信号(1),产业信号 突发的技术变革 买主变化:买方价值链、市场细分 变化着的销售渠道 变化着的投入成本或质量 竞争中的绅士风度,领先者脆弱的信号(2),二.领先者信号 进退维谷 不满的买主 先行产业技术的开拓者 非常高的利润率 受到管制的历史 完成母公司业务指标的不得力,进攻领先者的途径（1),重新组合价值链：革新价值链的某些环节或革新整个价值链的组合 产品变革、输出物流和服务的变化、市场营销变化、生产过程和工艺流程的变化、下游重新组合等 重新确定市场范围：重新确定其相对于领先者的竞争范围 集中于产业内部一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、多元化投资 纯投资：依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位 采取与领先者相同的价值链、选择同
