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1、薪酬管理基础与薪酬设计,陈海涛 13521204062 2013年12月 郑州,目 录,薪酬管理概述,1,薪酬的主要功能及分类,2,薪酬管理面临的挑战及未来趋势,3,企业薪酬体系设计,4,问题讨论,5,序言：薪酬管理世界级难题,薪酬管理是一个世界级的难题，全世界没有任何一家公司可以保证百分之百地解决薪酬问题，使得员工在薪酬问题上的满意度达到百分之百 美国：亚马逊西雅图总部员工（2013.12.20）、美国服务业罢工潮（沃尔玛、100城市的餐饮业物流公司等（2013感恩节）、凯撒医院(Kaiser Permanente)医护人员（2011.09.21） 欧洲： 德国：亚马逊德国员工罢工（2013
2、.12.）、德国法兰克福机场大罢工（2012）、运输业大罢工、奥迪宝马、汉莎航空罢工（2010.2） 英国：英国教师罢工（2013.10）、英国航空公司员工罢工（2010.2） 法国：法国铁路罢工（2013.12）、法国空管人员罢工（2013.6） 西班牙，意大利，葡萄牙，比利时和希腊等欧洲23国联合大罢工（2012.11） 亚洲： 韩国铁路罢工（2013.12）、印尼、尼泊尔罢工潮（2012）、全日本航空罢工（2011） 现实确实很苍白，只有理论之树常青,成功薪酬管理体系的特征,体现人的价值 符合企业的利益,几个小概念,报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认
3、为有价值的东西统统称之为报酬 。 薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分（固定薪酬、可变薪酬，静态薪酬、动态薪酬） 工资：是一个在我国使用最为普遍，但又与薪酬最为相关的概念。工资有时特指基本工资，有时又泛指货币报酬的所有形式 福利：一般不以货币形式直接支付，但可以货币间接衡量，故称为间接薪酬。企业员工所享有的福利待遇，通常包括社会保险、企业福利和员工特殊福利 全面薪酬：又叫整体薪酬，也称总薪酬、总体薪酬以及360度薪酬等，它是指员工从企业或雇主处获得的全部劳动所得，既包括物质性的、也包括非物质性的所有报酬形式,整体薪酬模型,特鲁
4、普曼将薪酬细分为大类种成分，并以薪酬等式的形式表现出来： （）（）（）（） 整体薪酬 基本工资 附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬 间接工资：福利 工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办公用品等 额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 晋升机会：企业内的提拔机会 发展机会，企业提供的所有与工作相关的学习和深造机会，包括在职在外培训和学费赞助 心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等） 私人因素，个人的独特需求（如我能带狗一起来上班吗？）,全面薪酬的构成,布朗德战略导向的薪酬管理体系,与薪
5、酬体系有关的几个模型,米尔克维奇模型（四性原则） SNELL模型 WRIGHT模型 权变模型 最基础的理论：马斯洛需求层次理论、双因素论、X和Y理论、亚当斯的公平理论,案例：龙湖地产的全面薪酬体系（一）,“1234”龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述：“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度” 员工收入由基本工资+效益奖金+福利保障三大块，薪资水平较有竞争力，对员工起到保障和激励作用,每半年，所有员工都有一次薪酬回顾和调整的机会,薪酬,基本福利：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、大病统筹、工伤保险、住房公积金等 额外福利：团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险
6、、团体重大疾病险等。 特别福利：优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期,福利,案例：龙湖地产的全面薪酬体系（二）,现金薪酬,福利,长期激励,其他激励,总收入,目 录,薪酬管理概述,1,薪酬的主要功能及分类,2,薪酬管理面临的挑战及未来趋势,3,企业薪酬体系设计,4,问题讨论,5,薪酬的主要功能,薪酬功能,对员工,对企业,经济保障功能,激励功能,社会信号功能,实现战略，改善绩效,支持企业变革,塑造和强化企业文化,控制经营成本,对社
7、会,劳动力资源的有效配置,国民收入分配与再分配,薪酬体系的分类,职能薪酬体系： 以任职资格体系为基础,以任职能力为价值评价依据，旨在激励员工通过不断提高任职能力和工作绩效，实现职业生涯发展的一套薪酬管理体系 技能薪酬体系： 根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬管理体系，（基于任职者资格，隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值） 绩效薪酬体系 根据据员工的行为表现和业绩支付报酬 全面薪酬体系： 全面薪酬体系通过将几个主要的薪酬部分汇拢在一起，从基本工资到反映员工个人需求的私人因素一一俱全，既包含了外在薪酬又包含了内在薪酬，而外在薪酬又包含了货
8、币性薪酬和非货币性薪酬，是薪酬体系能够成为组织绩效期望的信号,薪酬管理的流程,经营战略/人力资源战略,组织结构,职位分析,职位评价,薪酬战略,薪酬调查,绩效评价,绩效管理战略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬体系,薪酬结构,目 录,薪酬管理概述,1,薪酬的主要功能及分类,2,薪酬管理面临的挑战及未来趋势,3,企业薪酬体系设计,4,问题讨论,5,薪酬在中国不同时期的定义,薪酬：对人们付出之后给付的回报形式； 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 薪酬的误区：花钱买难受！,我国的薪酬体系发
9、展阶段,第一阶段： 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭） 第二阶段： 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配） 第三阶段： 贡献大的要多得（目标与绩效管理） 问题：如何评价企业成员贡献？,中国目前薪酬体系存在的问题,人云亦云，侧重于市场情况 贫富悬殊 薪酬要素比例失衡（固定薪酬与浮动薪酬的比例问题），激励性不足 双轨制进一步造成 对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值” 薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强,薪酬 Compensation,全面薪酬 Total compensation,世界薪酬的演变过程,基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权,基本薪资 职位工资 职位评
10、价,基本薪资和浮动薪资 股权 奖金 福利,薪资(含股权) 福利 工作体验,构成,全面报酬 Total reward,工资Wage/salary,全面薪酬管理的基本理念,以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。,薪酬管理面临的挑战,企业人力资本逐步上升 市场竞争的加剧 薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡 薪酬支付方式将呈现多样化 扁平化的组织结构需要更宽的薪酬范围以适应 报酬内涵会扩大
11、（最开始是“就业机会+金钱”，后来福利开始变得相对重要，再向前走，“就业机会+金钱+福利+权利意识”） 薪酬投入产出比,薪酬的未来发展趋势及侧重点,薪酬制定更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性 薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化 利润分享计划 员工持股计划 斯坎伦计划 收益分享计划 风险工资计划,企业不同发展阶段的薪酬策略,企业不同战略条件下的薪酬政策,目 录,薪酬管理概述,1,薪酬的主要功能及分类,2,薪酬管理面临的挑战及未来趋势,3,企业薪酬体系设计,4,问题讨论,5,薪酬体系设计要做的工作,薪酬体系设计=薪酬结构设计+薪酬模式设计薪酬机制设计 薪酬结构设计=职位等级设计+薪酬水平设计 薪
12、酬结构能体现不同职位在企业内部等级中的不同位置，即职位等级设计 薪酬结构能体现不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计 薪酬模式设计 不同的薪酬模式：年薪制、职位工资制、项目工资制、佣金制、协议工资制等，不同的薪酬 模式蕴含的是企业不同的付酬、激励价值观，其核心模块就是固定薪酬、绩效薪酬、奖金、远期激励薪酬的不同组合、不同的固浮比 薪酬机制（晋升机制）,薪酬设计的步骤,五步？ 确定薪酬策略、薪酬调查、职位价值评估、薪酬入级套档、薪酬制度 六步？ 前期准备、职位评估、薪酬水平设计、薪酬体系设计、薪酬入级套档、薪酬测算 七步？ 前期准备、薪酬调研、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬入级套档、薪酬
13、测算、薪酬制度 十二步？ 十五步？,薪酬设计的六步法,就项目理念、原则、思路与老板（客户）沟通，并达成一致 初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型，让老板了解未来的成果,确定薪酬策略,进行内外部调研，获取相关的薪酬数据和薪酬信息 包含企业薪酬水平与薪酬内部的公平性，与同行的薪酬差距,薪酬调查分析,薪酬设计最核心的理念是用“职位价值”作为职位排序的依据，不同职位职位等级设计的价值是通过职位评估方法取得的,职位等级设计,结合薪酬调查数据，完成薪酬水平设计 包括等级和职级的薪酬水平,薪酬水平设计,薪酬体系设计,薪酬套级与测算,按照职位性质设计不同的薪酬结构， 包括固浮比的设计、薪酬机制设计、薪酬体系设计
14、 晋升机制设计,匹配不同的薪酬等级和职级，确定每位员工的薪酬水平 测算企业和员工的薪酬变化和薪酬总额的变动情况,确定薪酬策略（一）,明确薪酬设计的原则： 考虑公司的支付能力，制定薪酬战略 薪酬内部公平性：如何实现薪酬管理的内部公平性 薪酬外部竞争性：竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构 企业薪酬文化：倡导什么样的薪酬文化？如何对待业绩突出和业绩差者？ 薪酬管理程序：设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序 确定公司的薪酬战略 薪酬,1,确定薪酬策略（二）,明确项目成果： 展示薪酬结构和薪酬体系的效果图给老板 薪酬总额：薪酬设计最后都要体现在薪酬总额上，或者说人力成本上；做薪酬设
15、计，底线是不减薪酬总额，原则上薪酬总额要略有增加，也就是说，薪酬设计之后，多数人是要涨工资的，这一点老板要有心理准备。 薪酬咨询项目最郁闷的是薪酬总额不能增加（尤其是原来没有绩效工资的情况下） 明确方法： 薪酬设计只有三个方法，让老板大致清楚三个方法的原理，并接受 职位评估法，主要进行职位内部价值评估，然后将职位划分等级； 薪酬数据比对法，主要参考外部薪酬数据确定内部薪酬水平 适岗度评估法，主要用来评估职位任职人的适岗程度，用于入级套档。,薪酬调查,薪酬调查的目的： 企业整体薪酬水平的调整 企业整体薪酬政策的调整 具体职位薪酬水平的调整 薪酬调查的方式： 通过同仁、业界朋友进行薪酬调查 通过行
16、业协会进行调查 委托专业机构进行调查 购买薪酬调查报告 分析数据 将不同内容的信息分类 识别是否有错误的信息,2,根据调查结果制作薪酬曲线,公司趋势线,职位等级设计,3,职位评价的定义及其作用,定义： 职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程 职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的 作用： 职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息 它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）,职位评价的原则,独立性原则,参加评价的评委必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许评委之间互相串联，协商打分,针对性原则,评价因素的定义和权重尽可能符合公司的实际,对岗原则,职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人，只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不
