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1、单击此处添加标题文字,单击添加署名或公司信息,绩 效 管 理,performance management for Lsgo,2013.05.12,课程内容 content,课堂公约,开放的心态 积极的参与 文明的环境 喜悦的收获,绩效的定义,什么是“绩效”？ 绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 换而言之指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。 特性：它具有多因性、多维性和动态性。,管理的定义,“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用
2、最好的方法去干” 弗雷德里克泰罗 (Frederick Winslow Taylor) “管理就是制定决策” 赫伯特西蒙 (Herbert A. Simon) “管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。” 彼得德鲁克（ Peter F. Drucker ） “管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。” 亨利法约尔 （Henri Fayol) “所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。” 斯蒂芬罗
3、宾斯,什么是“管理”？ 管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。,绩效管理的定义,什么是绩效管理？ 指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。,绩效管理要解决的问题,绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体现在结果与行为
4、两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程,绩效管理的四大模块,一.设立目标,四.个人发展,三.绩效考核,二.绩效辅导,绩效管理的四大模块循环图,绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：,Check检查 *测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现,Do行动 *实施选定的解
5、决办法,Plan计划 *分析和评价现状 *确定改进的目标 *寻找可能的解决办法 *评价这些解决办法并作出选择,Action实施 *正式采纳更改 *必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会,组织 目标,模块一：设立目标,三个石匠的故事,思考： 为什么三个相同职业起点的人，由于三种不同的目标，获得了三种不同的结果命运？,为什么员工表现不尽人意？,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？, 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们不知道为什么做 他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重
6、要 他们预测到做这件事的负面结果 他们预测到有超出他们控制范围的事情 私人问题 个人能力限制 也许根本没有人能做这件事,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？ ？, 他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处 出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要 他们认为做了该做的事反而受到惩罚 没做这件事却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制,影响绩效的因素,员工技能 指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可提高。,外部环境 指组织和个人面临
7、的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的,内部条件 组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约,激励效应 指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。,KPI 是什么？,关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。,目标管理（Management by Objectives，MBO）,目标管理是指由下级与上司共同决定具体
8、的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。 目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。,故事,半英里的故事,目标设定与分解,Specific 具体性 Measurable 可衡量的 Attainable 可达性 Relevant 相关性 Time-based 有时限性,制定目标所遵循的S.M.A.R.T 原则,模块二：绩效辅导,什么是绩效辅导？,绩效辅导是指主管与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等
9、信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。,绩效辅导的作用,了解员工工作的进展情况，以便于及时协调调整。 了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。 可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。 提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。 绩效辅导的根本目的就在于对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，因为只要过程都是在可控范围之内的话，结果就不会出太大的意外。,绩
10、效辅导对管理者的要求,绩效辅导贯穿着绩效管理的全过程，在每次进行时，管理者都应该明确以下几个问题： 1.所定工作目标进展如何？ 2.哪些方面进行得好？ 3.哪些方面需要进一步改善和提高？ 4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？ 5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 6.在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？ 8.管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 9.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 总之，绩效辅导是绩效管理中的关键环节，管理者要想使绩效管理真正产生效果，就必须在绩效辅导上多下些功夫。,行
11、为表现反馈频率,建设性反馈金点子,“汉堡”原则 (Hamburger Approach) 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,赞扬,批评,赞扬,建设性反馈金点子,BEST反馈 描述行为（Behavior description） 表达后果（Express consequence） 征求意见（Solicit input） 着眼未来（Talk about positive outcomes）,STOP 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的
12、，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感,接受员工反馈,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的,真诚的 及时 经常,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,模块三：绩效考核,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,绩效管理,一个完整的过程 伴随管理活动的全过程 关注信息沟通与绩效提高 事先的沟通与承诺,绩效考核,绩效管理和绩效考核的区别,管理过程中的局部环节 只出现在特定时期 关注于判断和评估 事后评价,绩效考核KPI,关键绩效指标法(Key
13、Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。,KPI,管理者 素养,&,绩效考核的内容,关键事件法,通过观察，书面记录下员工有关工作绩效的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,如何作评估前的准备工作,收集有关行为表现的信息和文件 收集公司内部，外部的反馈 当精力充沛且思维敏锐时填完表格 自己意识到打分时的偏见,评估中-绩效评估
14、误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬 （宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定势,像我,近因效应 （近期行为偏见）,政治压力,相比错误,盲点,从众心理,如何做成功的行为表现面谈,面谈前 安静的环境； 减少物理障碍 确定双方时间 保持精力充沛及敏锐 面谈中 建立友好关系 讨论整个表格上的内容 设立新的目标 总结整体的表现 总结 以积极的态度结束 确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问 签字确认并承交表格,你心里想的 100%,沟通的漏斗原理,为什么需要有效沟通,评估结论的运用,作为调薪和升降级的依据,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,模块四 个人发展,员工发展计划,指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。,通过培训改变行为-冰山模型,培训项目,行为,知识,技能,态度,培训及发展计划的方式,阅读 观察 行为模仿 研究,咨询 实践 课程 在职机会 工作外的机会,谢谢聆听！ 祝你成功！,
