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1、医院管理人员素质培养,常州华山医院 韩光明,动车组给出的思考,普通列车是依靠机车牵引的，车厢本身并不具有动力，是一种动力集中技术。而采用了“动车组”的列车，车厢本身也具有动力，运行的时候，不光是机车带动，车厢也会“自己跑”，这样把动力分散，更能达到高速的效果。,医院中层领导的基本素质,为人正派、有抱负、有干劲、无私无谓、公正透明、任劳任怨、甘于奉献；具有领导能力，能调动集体力量，做出成绩。没有临时观点，不是只想守业不想创业。,二，具备部门、科室领导应有的素质和能力,1，部门（科室）领导应争取在业务上能带头。能追得上进展，能洞察全局，把握得住发展方向。 2，要富有进取精神，勇于争取新工作，高目标
2、，要有多出成果、出业绩、有提高集体知名度的决心和行动。 3，善于学习别人的长处和管理方法，不断学习政策、业务、管理知识，在团队中起模范带头作用。事事从我做起，虚心听取意见，扬善弃恶，发扬正气。 4，要有奉献精神。肯于牺牲自我，时时想到集体。 5，要善于调动大家的积极性，能团结合作，发挥团队作用。 6，要善于沟通内、外，了解别人和外单位的工作、水平和动向。能注意建立合作关系。,三，能正确对待被领导者,1，要充分了解群众，对下属人员的思想、能力、长处、困难、缺点心中有数。要善于接近各层人、各种人，包括普通一员、有代表性的、特殊的人、难于接触的人。能与群众知心、共事，愿做大家的知心朋友，甘为群众的公
3、仆。能够带领大家一起实干，推动工作向前走。 2，要注意科室成员的成长，着力发掘科室里的“苗子”（包括人品素质好、有领导才能的年轻人以及业务尖子），给予培养、提拔，帮助他们达到更高的水平和提到适当的岗位，给他们机会，让他们崭露头角。要提携，不可妒才，更不能压制新生力量，本部门出现几个尖子或领导应视为科室的光荣。,医院中层领导的定位,管理就是让别人有效工作的能力， 有效性是衡量管理能力的唯一标准,医院中层领导在医院中处于一个承上启下的重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于一个上下空间之中。医院中层领导实际上处在医院管理的“夹缝”之中，上要执行医院决策层的指令，下要带领科室员工努力完成医院和科室的
4、任务。中间则要处理好与同级的关系。,医院中层领导应该充当的角色,医院中层领导的六项管理取向,成果导向,凡能力过人的管理者，其思想和行为无一例外地遵循了一下共同的模式，即专注成果。他们非常专注成果，有时甚至疯狂到只专注成果，而其他的东西对他们来说都是次要的，或者根本不值得关心的。 第一，成果是衡量管理是否成功的标志之一。 第二，专注成果会让你更容易成功。,高效的经理人不会纠缠于细节问题，他们把握了基本性的事务，统揽全局，关注结果。 而那些对管理工作头疼不己的经理人凡事亲力亲为，事无巨细都过问，将太多的精力投入到琐碎的日常行政事务中，因此他们常常会感到疲惫不堪。,全局思维,答案分享,第一种：只看到
5、了图画中最明显的黑色物体，忽略了整幅图画的背景。所以，这部分人存在容易给局部的东西所吸引、看问题缺乏全局性的缺点。 第二种：看问题的眼光比较全面和远大，因为他们不但看到了图中的黑影，还看到了整个背景，这部分人在工作和生活中通常喜欢从整体出发，不但能抓住主要矛盾，还有防微杜渐的意识。,全局思维的好处,第一：增强了全局观念 第二：从己知走向未知 如何做到全局思维 站在全局看现在 站在未来看眼前 站在本质看现象,案 例,如果你把一只青蛙放进开水中，它会立刻跳出来。但是如果你把青蛙放在温水中，不去惊吓它，它将呆着不动。然后你继续加温，当温度从摄氏70度升到80度的时候，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐
6、。可悲的是，随着温度的上升，青蛙将变得越来越虚弱，直到最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，但青蛙仍留在那里，直到被煮熟。为什么会这样？因为青蛙内部感应生存威胁的器官只能感应出环境中激烈的变化，而对缓慢的变化则没有作用。,分 析 这个故事告诉我们：很多变化都是在慢慢进行的，在刚开始的时候我们可能看不到、也感觉不到；但当我们感受到事情的变化进度，很有可能快变成”一只煮熟的青蛙“了。 这个故事还告诉我们：管理应该有远大的眼光，对变化有一定的预见性。,紧扣要事,紧扣要点的好处,第一，使我们的工作和生活目标明确； 第二，使我们有更多的时间去学习； 第三，使我们有更多的时间与人沟通； 第四，使我们有
7、更多时间去放松自己； 第五，使我们有更多的时间去思考。,执行工作决策图,一个管理者应该把工作的重心放在第二象限上。他的工作应该这样安排： 第一象限上的事情应该先做； 第二象限上的事情要花大部分时间做； 第三象限上的事情授权做； 第四象限上的事情最好不做。,周工作计划表,如何更好地利用时间？,凡事要做好计划，不要凭记忆办事。 做最重要的事情。 学会授权，授予工作时要交代清楚任务、责任和权力,用人所长,用人所长，容人所短 发展员工优势的好处 第一，节省大量的培训费用； 第二，给医院带来更大的利润； 第三，使员工产生归属感从而使管理更容易。,发展下属优势,第一，更新招聘和留用人才的观念，用人所长能做
8、事，不唯学历和资历； 第二，安排下属去做他们有优势的工作； 第三，以表扬找对作为工作的重点，鼓励奖励为主； 第四，评估员工时将优势放在但是之后。,既然一个人的工作绩效受这三个方面因素的影响，那么管理者就可以根据以上三个方面去考察下属，从而作为管理者安排工作的考虑点。,集思广益,如何做到集思广益 第一，在讨论中让所有的人都参与； 第二，鼓励下属提出不同的意见； 第三，学会聆听，避免太快做出决定； 第四，不要预设立场； 第五，有助于集思广益的几种工具。,“头脑风暴法”,是一组人员通过开会的方式，互相启发，集思广益，在一定时间内想出各种主意，然后把与会人员对问题的意见收集起来，去解决问题的一种方法。
9、,具体做法： （1）会议有1名主持人，有1-2名记录员（记录员最好不是参加正式会议的人员） （2）主持人在会议开始前，简要说明一下开会要解决的问题和讨论的主题。 （3）要求所有的与会人士就这个主题来谈自己的建议和想法。在讲话之前一定要考虑这个提案的可操作性，就是可以通过实际行动达到的。 （4）后面一个人可以在前面一个人的基础之上加以联想，但是永远不可以说”我想不出来了“，或者”我跟他一样“。 （5）主持人或在与会者，不可以对任何一个提案发表看法。 （6）记录员记下所有的方案，包括平庸的，古怪的。 （7）最后，主持将所有的提案依次罗列出来，从中选出一个最佳方案。,创造信任,缺乏信任的团队就好像是
10、一个自相残杀的战场，大家想的不是如何共同抗敌，而是你死我活。 这样的团队是留不住人才的，因为它不是人才生长的沃土。 在这样的团队里，人的心灵是压抑的，人性受到扭曲，这样的团队最后只有失败。,品质存款,第一，诚实守信； 第二，表里如一； 第三，尊重别人； 第四，勇于认错； 第五，坦诚相待。,管理者人格魅力,诚信 舍得,一句伤害自尊的批评 可以毁掉长久累积的信任 知识型企业以正面激励为主,医院中层领导如何提升执行力？,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行控制。,作为中层的执行力准则,准则三,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业 准则,为何没有执行,外部出了问题，从内部找起； 员工
11、出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。,为何没有执行力？,管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 制度本身不合理缺少针对性、可行性。 执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。 缺少良好的方法不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 缺少大家认同的医院文化没有形成凝聚力,工作中的三种人 未布置工作，主动做好； 布置工作，被动做好； 布置工作，不去做或做不好；,如何提升执行力？,正确的人-招聘任免 做正确的事-方向目标正确 正确的做事
12、-文化计划标准培训考核 把事情做正确-医院绩效目标,“科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查。 要有明确的起止时间表（deadline） 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 下指令一定要简单明了，没有偏误。 要求下属检视执行条件，作出承诺。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。,医院中层管理干部如何加强执行,1、努力学习学管理，转变角色概念；学政策，掌握卫生工作动态；学业务，处在领跑的位置；学知识，扩大知识面；学经营，当好科室的家；学方法，熟悉管理技巧。 2、熟悉医院各项政策，对医院战略决策有明晰的认识，与医院大目标保持一致创造性的领会；善意的改革建议；制定本科战略决策；向群众传达，教团队理解，令员工执行。 3、努力沟通，善于处理上下左右的关系。 4、建立自己的威信 德行立威，学识增威，才能取威，诚信出威，情感升威，情迹显威 5、检查反馈执行情况，提出改进意见 6、恰当激励：目标激励、尊重激励、关爱激励、强化激励、考评激励、榜样激励、成就激励、领导行为激励。,管理者的自我超越,无私成其私 无为无不为,谢谢！,
