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1、制定决策： 管理者工作的本质,第6章, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.,学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,决策制定过程 定义决策和决策制定过程 描述决策制定过程的八个步骤 作为决策者的管理者 详述理性决策的假设 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 解释直觉决策 比较程序化和非程序化决策,2, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,作为决策者的管理者 (续) 比较决策制定的三个条件 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决
2、策选择标准 描述决策制定的四种风格 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 解释管理上的决策制定模型,3, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,学习纲要 (续) 请遵循该学习纲要阅读、学习本章节,当今世界决策的制定 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 列出有效的决策制定过程的六个特点 描述高度可靠性组织的五个特点,4, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫,赫布凯莱赫(He
3、rb Kelleher) 很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第四大航空公司，年收入为12亿美元。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间是8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为9美分和15美分。美国西南航空公司因此被称为“美国廉价航空公司”。,5, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,“神话”缔
4、造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫,他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标、降低成本的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统,不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。,6, 20
5、07 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫,尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。有一次，西南航空公司的主要竞争对手美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这
6、样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！乘坐西南航空公司航班所省下的钱可以装满整整一包。”,7, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫,另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1个2个航班进入一个城市市场，要进就是10个12个航班。” 西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式点对
7、点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机15到20分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要40分钟左右才能往返。,8, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,其他的例子： 2001年康佳彩电亏损1.9亿人民币，行业排名倒数第二，2000年的时候还处于第二位。 1987年，春都火腿肠 秦池酒厂，爱多VCD，巨人集团 决策的失误导致了他们的失败。,9, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights rese
8、rved. *,决策的定义,1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 2、所谓决策是指组织或个人为了实施某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择或调整过程。 3、管理者识别并解决问题及利用机会的过程。,10, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,决策的重要性和普遍性,1、决策贯穿于管理的全过程和始终（计划、组织、领导、控制）,2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,3、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展,4、即使看上去非常简单的决策，它也是决策。,5、管理的本质就是决策,11, 2007 Prent
9、ice Hall, Inc. All rights reserved. *,西蒙（Herbert ASimon）简介,美国管理学家和社会科学家，于1916年生于美国威斯康星州密尔沃。毕业于芝加哥大学，1943年获得博士学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基梅隆大学任计算机科学及心理学教授，曾从事过计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。,12, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,决策制定,决策制定过程 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个
10、决策标准分配权重 开发、分析和选择解决问题的备选方案 实施备择方案 评价决策结果,13, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 61决策制定过程,14, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,步骤 1：识别决策问题,问题 现在状态和希望状态之间的差异 问题特征 管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题” 迫于压力去解决问题 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源,15, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserv
11、ed. *,步骤 2：确定决策标准,决策标准是解决问题很重要的因素 花费投资所需要的 风险失败的概率 顾客的期望 企业成长,步骤 3：为决策标准分配权重,决策标准不是同等重要的： 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序,16, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 62 电脑采购决策的指标和权重,指标 权重 存储量 10 电池寿命 8 携带重量 6 保修 4 显示质量 3,17, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,步骤 4：开发备择方案,确定可行的备择方案
12、列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估,步骤 5：分析备择方案,评价备择方案的优缺点 基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。,18, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 63根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估,19, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,步骤 6：选择备择方案,选择最优方案 选择得分最高的方案,步骤 7：实时备择方案,把备择方案付诸行动 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动,20, 2007 Prentice Hall
13、, Inc. All rights reserved. *,图表 64 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价,21, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,步骤 8：评价决策结果,通过方案产生的结果判断其合理性 选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 如果问题没有解决，问题出在哪里?,22, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 65 管理职能中的决策,23, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,制定决策,理性 管
14、理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化 完美理性决策者隐含的假设是： 是完全合理的，客观的，合乎逻辑的 已经仔细审视问题、查明所有可行的选择 有清晰具体的目标 将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先,24, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,图表 66 理性假设,25, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,制定决策 (续),有限理性 管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制 有限理性决策者隐含的假设： 没有搜索出并了解所有的
15、备择方案 将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化 对制定决策的影响 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的,26, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,完全理性 VS 有限理性,27, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,直觉作用,直觉决策 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断,28, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reser
16、ved. *,图表 67 直觉是什么？,资料来源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 9199.,29, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,问题和决策的类型,结构良好问题 目的明确 问题是熟悉的 (以前发生过) 容易完整定义 有关问题的信息容易定义和收集 程序化决策 重复的决定，可以由一个常规的方法处理,30, 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *,程序化决策的类型,程序 一系列相互关联的顺序的步骤，管理者遵循这些步骤可以处理结构良好的问题 规则 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做什么 政策 决策关于结构优良问题通用指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做
