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1、,中山大学管理学院,战略管理,第六讲 基于动态战略条件下的持续竞争优势（SCA）,本章内容： 确认竞争优势的性质 定义持续竞争优势（SCA） SCA的外在环境与内在基础支持,问：竞争优势是什么？,竞争哲学：“不可胜在己,可胜在人” “胜人者有力，自胜者强”。 竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。 企业生生死死，此消彼长，凸现了竞争优势的动态性。 从竞争优势赖以建立的基础来看，从过去的土地、劳动力等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、知识与企业家精神等，越来越趋向
2、基于潜默化知识的创造力成就。 从顾客所关注的价值重点来看，质量、价格和速度（时间）突现了21世纪初顾客偏好的方向，这决定了竞争力的内容。,确认竞争优势的性质,1.有形性与无形性 沃尔玛在全球有广泛的运输网络体系；中大在华南地区的品牌 2.单一性和整合性 耐克的设计和营销能力；SONY公司的微缩化技术。 3.独立性与复合性 中国的人口、市场、区位以及专利技术等；GE公司的金融业务 4. 直接性和间接性 戴尔的电脑直销、安利的直销网络等等； R&D，企业文化等在某一时期的效用,5.现实性和潜在性 5.25寸盘巨大的现实利益诱导下可对3.25寸盘的潜在性有过警觉 6.短暂性和长久性 “美国航空”率先
3、推出“SABRE计算机预订票”业务取得了很大的市场绩效，但是，竞争对手学习很快。 7.相对性和绝对性 IBM在大型机方面业绩突出，相对而言，个人机不突出，今天. 8.同质性和异质性 同质性：用同样的料和方法炒出同样的菜，味道差别不大！ 异质性：用不同的料和特殊方法炒出同样的菜，味道更好！ 9.偶然性和必然性 德隆第一轮的发财具有偶然性，第二论的发财则具有必然性,竞争优势为什么不能持续？,1.新企业的大量进入与模仿学习 使得同类产品的市场供给大量增加，市场价格将趋于成本。 2.技术创新及范式的革命 由于石英表的发明，瑞士的钟表业全面输给了日本；个人电脑的出现和大范围运用使得IBM几近倒闭的边缘。
4、垄断？ 3.消费者偏好的快速变化 过去的中国人爱吃肥肉，今天要吃瘦肉、生态肉；认识到转基因食品和微波食品的危害，一些人行动转移的速度非常快。 4. 体制和政策的变化 2001年5月，国家四部委联合发文严控“塑料垃圾炼油”，全国数百家企业倒闭。以往有许多不准。今天要关注“三中全会”会议精神，国退民进。尊重知识、人才到劳动、创新等。,5.基础不牢 专利解密、换人、原材料供应商变更和更替、退税政策取消。 6.内部管理不良 领导人任人唯亲、吃喝玩乐，效率低下，创新不足。产权问题？ 7.抵御和反击威胁无力 对竞争对手的策略无动于衷，固步自封，或忽视替代威胁。 8.缺乏洞察力和直觉 对变革反应迟钝，缺乏远
5、见，企业惯性特征明显，不愿意主动打破惯例。组织僵化，无法适应环境变革，没有思考未来。 创业难，守业更难，持续长久费思量,任何企业都无法忽视生命曲线图,长期保持领先对任何一个企业都是一个挑战 100家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912年-1995年) 1912年 被收购仍生存下去 1995年仍是 100强 破产或被但不再是前 前100强的 收归国有100强 企业,100,49,31,21,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因地制宜, 调 整业务组合,持续成长中可能发生的六种不良运营层面： (1) 第一种：第一层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是
6、最糟糕的情况。,(2) 第二种：第一层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财务能力及管理能力，但第二、三层面是需要大量资金支持的，而第一层面的获利能力又很差，因而不能支持第二、三层面的发展而失败。 爱多,(3) 第三种：公司把眼光仅局限在当前的核心业务上，但当第一层面的业务已趋成熟，而又没有新的第二、三层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。 希捷,(4) 第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的第二、三层面的项目，但公司却没有获得利润的第一层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经营要在几年以后才能见到
7、利润或建立市场价值。 许多一般性的网络公司,(5) 第五种：当公司拥有强大的第一层面业务，也有第三层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有第二层面的业务。这些公司往往被第三层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人， 于是市场期望值会升高， 随着市场期望值和公司真 正价值之间差距的扩大， 公司价值会严重贬值。 潭木匠拍电视剧涉足娱乐业教训深刻,(6) 第六种：公司在第一层面有较好的收入，在第二层面也有很有希望的业务，这为公司今后几年的发展打下了很好的基础，但如果公司在第三层面不能提出新的待开发的项目，则第二层面的业务也会枯竭，企业在
8、增长几年之后就陷入停滞。 TCL王牌彩电 GSM手机、电话 CDMA手机 以上六点凸现了SCA的重要性,持续竞争优势（SCA）又是什么？,SCA的定义： 资源基础理论：如果产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其他竞争对手之间的差别优势，我们就说厂商这种竞争优势是持续的。 沃尔玛、微软、美菱证券、Intel等风采依旧，而“八佰伴”、“大宇”、“百富勤”、“安然”、“安达信”的持续性令人十分遗憾。,现在 未来 企业竞争优势的持续图,时间,公司价值,第三阶段 竞争优势,第二阶段 竞争优势,第一阶段 竞争优势,DOS WINDOW95 IE1.0 98 200
9、0 XP IE6.0,对竞争优势能否持续进行自检持续竞争优势分析检核表,一、竞争优势的持续构建提高用户可察觉收益 三种一般竞争战略的持续：成本领先、差异化、集中 特别是以下六种差别策略的持续实施： 价格、品牌、工艺设计、质量、速度、模仿隔离 行动中客户价值变化的持续把握：运用企业用户价值图分析方法，找出企业认知（创造的价值）与用户认知（可察觉收益）之间的差异，采取各种改进措施。,（一）组织结构应随企业的增长而演变,组织结构的各类形式： 直线制 职能制 直线职能制 战略事业部结构 产品事业部； 地区事业部； 顾客事业部； 矩阵结构,层级制结构的优点： 1. 2. 层级制结构的缺点： 1. 2.
10、改进： 项目型；临时小组型； 苜蓿型；蜂窝型等等,组织成长中的结构会发生两个方向的扩张,相关拓展,加强内部,钱德勒：结构与战略匹配,制定新战略,出现新的管理问题,组织绩效下降,调整并建立新组织结构,组织绩效得到改进,（二） 通过“组织重构”和“流程重组”构建灵活的活动机制,重构(Restructuring)：也称为减小企业规模(Downsizing)、企业规模适度化(Rightsizing)、减少组织层次(Delayering)。 其内容为在雇员数量、企业单位数量、组织层次数量方面缩小企业规模。 重构主要是为了股东的利益而非雇员的利益。,流程重组或流程再造(Reengineering)：工序管
11、理、工序革新或工序重新设计。 其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。 其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。 其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。,二、竞争优势的持续创造 （一）先动 Urban等人（1984年）对34大类日用消费品中95个品种的实证研究发现： 第一位领先者出现之后，第二位、第三位的平均市场份额逐次递减，分别为：71%，58%，44 %，35 %，36 %. 先动的三种途径： 1.对关键资源的先占； 2.学习经验曲线效应； 3. 设置较高的用户转换成本,对关键资源的先占 1）投入要素的先占，如房地产业的房源。 2）地理区位和产品特征空间
12、的先占 如，百佳在中大附近建一大型超市；在商场某一显著位置放置本单位产品。 3）产业标准和事实标准的主导 如美国FCC和欧共体ECC采用了美国和欧盟的标准作为HDTV的标准，Intel确立的计算机芯片标准已经成为产业标准 DSK标准再好也难改1873年发明的QWERTY键盘标准 4）生产能力的先占 浮法玻璃生产线、煤气等,通过经验和学习产生曲线效应BCG在1968年推出学习经验曲线，研究结论：产量每增加一倍，单位生产成本（价格）会下降20-30%,单位成本 价格,英国冰箱：1957-1971,累积单位产量,累积单位产量（百万）,1982,1982,1988,1994,300,200,100,1
13、982,产生学习经验效应的两个层次：,个人学习 通过学习提高灵活性和提高解决问题的能力获得效应 组织学习 通过组织路径的改善和优化，逐步改善组织的协调和组织能力,设置较高的用户转换成本 1）购买和使用商品的沉淀成本。如日本任天堂公司的电子游戏系统的价格较高，且无法与其他系统兼容，要转换成本较高；移动GSM手机用户如要改为CDMA成本依然很高。 2）优惠权+品牌信誉 联通的优惠（单向）在移动优惠攻势下没有体现出任何源于费用的转换优势。 3）不断满足各类需求 保险公司推出各种满足不同客户需求的险种,（二）设置模仿壁垒,模仿壁垒的建立 1）法律或政策限制，如专利、版权、商标以及许可证、配额、税收以及
14、管制等。 2）获取关键投入要素的优先途径 姚明的相片只能与NIKE以及阿迪达斯一起出现 3）获取用户的优先途径 以前，大多数美国汽车制造商与销售商都签订有“排它性条款”以阻止他人对市场的冲击,三、竞争优势的持续创新,看别人所看不到的（不愿、不想看，视而不见） 听别人所听不到的（不愿、不想听，听而不闻） 想别人所想不到的（不敢、不愿想，思而不深） 悟别人所悟不到的（不能、不肯悟，想而不透） 学别人所学不到的（不想、不愿学，学而不精） 做别人所做不到的（不能、不愿做，为而不果） 成别人所不能成的（不能、不愿做，动而不成）,通过创新提高资源的模糊性 主要是“潜默化知识”、“事物的复杂性”以及“专用性
15、” 沃尔玛经理人：“零售业就象是一本滩开的书，大家几乎都可以看到其中的内容，这中间也似乎没有什么秘密，我们的竞争者完全可以走进我们的商店，观察我们的销售，但要搞清我们如何受益将是非常困难” 更多地体现在其组织能力基础上。 通过创新提升远见性 苹果公司的远见：未来每一个男人、女人和儿童都会拥有计算机； “码王”王永民又发明了基于手机的输入法。,通过创新摆脱旧观念 记住：懂得放弃才有收获 佳能放弃大型复印机市场，极力开发个人复印机，并且将墨盒设置成“可遗弃式单元盒”，便于用户调换而不是加粉。 通过创新打破常规 拍立得一次成像照相机发明人是柯达公司的Land博士。瑞士微电子和钟表公司总裁N.Haye
16、k认为，钟表应该结合记时器和流行配饰两种功能，这样可以战胜日本石英表对瑞士钟表业的巨大打击。斯沃奇手表5年卖了5000万 通过创新超越用户导向 SONY公司盛田昭夫：“我们的政策不是先调查用户喜欢什么商品，而是用新产品去引导他们消费”,四、 竞争优势的持续维护：制度支持宴席分酒制度的启示（1）,七人带七瓶酒一起参加聚会，各自酒量都有一斤，超过就会喝醉。如何在没有称量用具情况下分酒是个难题。于是，设计了六种分酒制度： 制度一：指定一个人负责分酒。很快大家发现，这个人为自己分的酒最少。于是决定换个人来分酒，但结果总是分酒者为自己分的酒最少。 制度二：大家轮流主持分酒。这样做尽管机会均等，但每人每轮次只有一次能够少喝酒，其余六次都不少喝，结果还是造成了喝醉。 制度三：大家民主选举一个
