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1、建立世界级企业价值管理体系-介绍EVA管理理论和方法- 2003.08 思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart 但从经济（EVA）角度看，长虹事实上毁损了约11亿股东价值,在高效的资本市场中,企业内在价值决定股价,即企业价值外在表现,市场表现,内在价值,财务指标,营运结果,市场增加值（MVA),股价,经济增加值 EVA,投资回报率、资本周转率、利润率等,市场份额、单位成本、及时交付、废品率等,竞争战略 商业模式 管理制度 运营效率,经营决策,EVA 做为分析和管理工具的独特之处,EVA 反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值； EV
2、A同时揭示企业经营效率和资本使用效率； EVA可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足； 基于EVA的管理包括了损益表和资产负债表两方面管理,EVA 在管理中的应用,战略规划,以价值创造为核心,EVA,EVA最适于解决的管理问题,如何有效地进行战略、财务决策，优化配置资源？ 产业选择 资产组合和重组 资本预算投入,1,EVA可以协助的方法,业务组合横向财务业绩审计和EVA价值诊断 国际、国内同行资产回报比照,如何评价业务单元的经济效益，进而对经营者进行有效激励？ 衡量投入、产出效率 分析业务真实回报水平 发掘提升绩效的杠杆 类股东的经营者
3、、员工回报机制,2,EVA业绩纵向对比 价值杠杆分析、比照 深度评估业务组合、产品组合的经济效益 EVA考核体系 EVA奖金激励方法,如何树立统一的集团绩效文化和价值理念 管理理念、工具和语言,3,EVA理念、方法和工具培训 投资者交流,EVA价值理论得到了学术界最高赞誉,“ 你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。 Alfred Marshall 早在1896年就说过这句话，我在 1954年和 1973年也这么说过，感谢上帝现在 EVA (经济增加值) 使得这个理念得以系统化。” 彼得.德鲁克（Peter Drucker) 1995年哈佛商业评论,全球资本市场已亦广泛采用 EVA方法进行基本
4、面价值分析,“,“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍,“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。” 所罗门联邦,“EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）” 高盛公司. EVA 应用介绍,EVA 价值管理体系,EVA 在企业中的潜在应用,思腾思特公司介绍,思腾思特公司的咨询服务方法,会 议 议 程,价值
5、管理在企业中的潜在应用,制定价值管理框架 设计价值提升举措,公司财务业绩审计、比照分析和价值目标设定 通过EVA杠杆分析，明确业绩改善机会 划分EVA中心，建立EVA为导向的绩效考核体系 建立鼓励价值创造的激励机制 制定和实施以EVA为基础的财务战略、投资管理方法、计划和预算管理系统 在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通,设计和实施以价值为导向的业务组合战略 设计公司总部的职能和结构，构筑总部与控股、参股公司之间的治理关系 协助企业管理流程再造 协助制定公司未来增长战略， 包括并购整合、融资和海外增长战略,7%,10%,15%,0.0 x,0.5x,1.0 x,1.5x,2.0
6、x,2.5x,3.0 x,3.5x,1.0%,3.0%,5.0%,7.0%,9.0%,11.0%,13.0%,利润率 ( 税后净运营利润/ 销售收入) 1996年至2000年的平均值,青岛,朝日,波士顿,嘉士博,喜力,资金周转率(销售收入 资本),百威,莫氏,科氏亚道富,同业类比可以帮助企业发掘经营表现中的优势、劣势,青啤案例,某国有控股集团下属子公司EVA回报和资本占用比较,“高EVA率/低资本占用事业部” : 我们能实现多少增长?,“负EVA率事业部”: 正萌生的明星企业还是绩差企业?,“低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间?,CAPITAL：占用资本,备注： EVA
7、率 R-C = 投资回报率 -资本成本,某客户案例,在企业集团层面，EVA可以用以衡量全面的资本投入、产出效率,企业价值,投入资本价值,资本增值部分（即各年度EVA总现值）,EVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果,EVA,资本回报率,资本成本率,资本总量,业务组合的回报率 投资方向 业务单元的产业吸引度 业务组合管理的有效性 未来增长的潜能 回报的可持续性和发展趋势,债权、股权资本结构 融资工具和手段,存量资本的回报水平 增量资本的回报水平 资产战略的有效性（如“轻资产”或“自有资产”）,针对企业整体EVA的考核是最直接、最有效的结果考核,相关管理工作,（ROIC),（WACC),用EVA
8、杠杆分析业绩改善的驱动因素,EVA,资本回报率,资本成本率,资本总量,放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上 进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能 开拓新市场（台湾、海外），发掘可盈利的增长点,改善债务结构，减少当期财务成本 引进外资，改善资本结构，实现股权多元化,通过整合、重组提高存量资本回报 增量资本投入以资本回报率最大为指导原则 并购、引收优质资产，剥离不良资产 采取“轻资产”战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险,管理举措,（ROIC),（WACC),以某客户为例,建立以EVA为核心的价值考核体系,EVA,市场份额 客户获取、留存、满
9、意性和盈利性,流程质量 创新、服务,员工技能 授权、激励,财务指标,客户指标,流程指标,学习指标,EVA考核体系特点 关注内部价值提升的结果 简洁、整体性强 考核重点随管理层次而转移 与激励制度直接挂钩,将绩效标准与管理职责相配合,总经理,总部人员,业务单位经理,职能经理,普通工作人员,股东收益,经济利润 （EVA),税前经营利润 资本利用率,具体的操作性价值驱动因素,管理职能,绩效标准,股票期权,年度奖金 (当年),长期奖金 (3 年),工资,EVA表现直接反映企业内在价值水平,基于EVA的完整薪酬计划,需要考虑行权时间、行权价格和购入数量等参数 需要考虑对公司整体价值和对股权结构的影响 建
10、议要求利用EVA长期奖金的一部分来购买 长期奖金就是由EVA奖金库分发的滞后奖金 与当年的EVA表现挂钩，运用奖金库机制，滞留部分起以丰补歉的作用 它和奖金的目标值一起，构成由劳动力市场决定的竞争性薪酬水平。,EVA奖金机制创造一个模拟的股东奖励模式,EVA激励机制的主要特征,考核指标与股东价值创造直接挂钩, 与激励结果直接挂钩 自给自足，以经营者价值创造结果做为激励基础 EVA奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期行为 没有上下限，增大奖罚力度 鼓励績效改善 根据业务内在风险，可相应调节激励风险,会 议 议 程,EVA 价值管理体系,EVA 在企业中的潜在应用,思腾思特公司介绍,思腾思
11、特公司的咨询服务方法,咨询服务简介,咨询业务,行业分布,多元化集团公司 消费品 机械设备/制造业 能源/石化 医药保健 电子/通讯/高科技 汽车/零部件 基础设施 零售 化工/基础材料 金融 证券投资机构 交通运输 公共事业,EVA价值管理体系 财务管理 业务组合战略 企业价值评估 组织机构设计 并购/重组 人力资源管理 融资,以客户为中心的咨询理念和设计原则,思腾思特公司的咨询理念,以工作方法和行业方面的专长作为高质量咨询服务的基础，并以此满足客户的需要 设计针对性的方案来帮助我们的客户建立真正的竞争优势 由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组来制定具有可操作性的方案 务实的方案和在实施
12、阶段提供的支持保证了项目的成功,针对性,系统性,前瞻性,操作性,客户,合作、互动的咨询过程,前期准备,项目启动,调查分析,方案设计,实施支持和培训,主 要 工 作 内 容,拜访客户，了解客户需求 企业负责人介绍企业情况，就存在的管理问题提出咨询要求 双方确定咨询课题和项目框架，达成共识 根据客户需要提出项目建议书 在客户反馈基础上对项目建议书进行完善 双方认可项目建议书，签订项目合同,确定项目管理的组织机构，建立项目小组，确定负责人 制定详细的项目实施计划（项目总体目标、分阶段目标、时间进度、人员要求和项目支援事宜） 与客户建立联合项目工作小组，明确小组成员的职责分工，拟定相应的工作计划,同企
13、业主要负责人深入交流，了解在业务运作中存在的管理问题 根据需要进行问卷调查 重点访谈，索取关键的信息资料 深入现场听取现场人员意见要求和设想 分析整理上述调查资料，进行问题初步诊断 提交诊断报告,在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计 分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通 举办专题研讨会 提交最终的方案报告，进行报告发布会，并对报告内容进行答疑解释 拟定方案的实施计划,向客户提供方案的实施培训 根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化 帮助客户解决实施中的难点问题 实施过程中监控和支持，确保实施效果,企业如何成功导入价值管理,实施EVA价值管理咨询的一般方法,决心,主要工作,
14、了解价值管理的观念和方法,高管层认可价值导向 借助外部力量推动价值管理体系的建立,业务组合的价值贡献分析 行业比照 优化业务组合建议 开展广泛的培训和交流，保障公司上下理解、接受价值观念,各业务单元EVA分析、比照 价值杠杆分析和业绩提升建议 基于EVA的投资预算管理方法 以EVA为核心的全面绩效考核体系和激励计划 二级公司/事业部深度培训和交流，选择试点实施,认知,加强企业管理能力 完善管理手段和方法 提升价值业绩表现,4-8周 8-12周,咨询时间,培训,1,2,3,项目组织和管理方法,项目进程,项目组织,项目指导委员会,客户,思腾思特公司,企业主要领导,中国区负责人和全球专家,项目管理,
15、客户,思腾思特公司,职能部门负责人,项目经理,项目模块1,项目模块2,项目模块3,咨询顾问 职能部门人员,咨询顾问 职能部门人员,咨询顾问 职能部门人员,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,1,20,时间,内容,建立各级联合项目组织 客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计 设计严格的项目进度,思腾思特中国公司主要管理人员简历,华彬，合伙人/中国公司总经理 华彬自2001年3月思腾思特中国公司成立以来起任总经理。华先生曾为许多大型中国本土企业提供咨询服务，涉及议题包括企业价值管理、公司金融/资本运作、战略和组织等方面。华先生曾在中国、美国和欧洲为生产制造
