{决策管理}5第五章决策与决策办法2

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1、第五章 决策与决策方法,决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法,第一节 决策与决策理论,一、决策的定义 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ” 路易斯、古德曼和范特,决策的分类(1),按重复程度 程序化决策 非程序化决策 按后果发生的可能性大小 确定型决策 风险性决策 非确定型决策 按决策层次 高层决策 中层决策 基层决策,从决策需解决的问题性质看: 初始决策 追踪决策; 从决策调整的对象和涉及的时限看: 战略决策 战术决策; 从决策主体看: 群体决策 个体决策。,决策的分类(2),程序化与非程序化决策在不同组织中的例子,确定型、风险型、非确定型决策:,决策的类型与转换,追

2、踪决策与初始决策,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,战略决策和战术决策的区别 1)从调整对象上看: 战略决策调整组织的活动方向和内容,解决做什么的问题,是根本性决策; 战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式,解决“如何做”的问题,是执行性决策; 2)从涉及的时间范围来看: 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动,而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 战略决策是战术决策的依据,战术决策是在其指导下制定的,是战略决策的落实。 3)从作用和影响上来看: 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展, 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。,个体与群体决策 个体决策又称个

3、人决策,决策者是单个人。 群体决策的一个主要优点是: 群体通常能够比个体做出质量更高的决策。 在决定是否采用群体决策时,必须考虑: 其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。,二、决策理论,古典决策理论 行为决策理论,古典决策理论,理论前提古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设,决策目的在于决策最佳,又称规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济的角度看待问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。(盛行于20世纪50年代前) 主要内容a.决策者掌握完全信息;b.决策者了解所有备选方案;c.决策者建立一整套规范的组织体系,确保命令的有效执行;d.决策的目的在于追求最大

4、经济利益 。可以实现最佳决策,但忽视了非经济因素在决策中的作用。,行为决策理论,理论前提:影响决策者进行决策的不仅有经济因素,还有人的行为表现如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 (西蒙管理行为)。 主要内容a.人是有限理性的;b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏差的影响,决策是直感式的;c.决策者只能了解有限多的备选方案;d.决策者对风险的态度是第一位的;e.决策的原则是满意或合理而不是最佳;f.决策是一种文化现象(东、西方决策差异),三、决策的原则,决策遵循的是满意原则,而不是最优原则 原因:A、组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响,很难立即收集到相关

5、信息;B、只能收集到有限信息;C、制订的方案数是有限的,对有限方案的认识是有局限性的;D、任何方案的实施都在未来,而未来是不确定的。,四、决策的依据,决策离不开信息。 高质量、及时、完全 信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益,第二节 决策过程,诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果,1)发现问题,3)拟定方案;,5)执行方案;,2)确定目标;,4)比较和选择方案;,6)评估效果;,决策过程,第三节 决策的影响因素,环境因素,环境的稳定性,买卖双方在市场中的地位,市场结构,决策的影响因素,组织对环境的应变模式,组织的信息化

6、程度,组织文化,组织自身因素,决策问题的性质,问题的重要性,决策主体因素,个人对待风险的态度,个人能力,决策群体的关系融洽程度,个人价值观,问题的紧迫性,第四节 决策方法,定性决策法 定量决策法 计算机模拟决策方法 决策模拟演练,一、定性决策方法,1)人们面对信息不完全的决策问题时,比如面对新的环境里出现的新问题,难以使用对数据依赖程度很高的定量方法。 2)当决策问题与人们的主观意愿关系密切时,特别是当多个决策者意见有分歧时,需要采用定性方法。 3)当决策问题十分复杂。,(一)集体决策方法,头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术,头脑风暴法,英国心理学家奥斯本(A.F.Osborn)提出头脑风暴

7、法(5 6人,1 2小时)。 特点:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。 四项原则:(1)对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内;(2)建议越多越好,不考虑建议的质量,想到什么就应该说出来;(3)鼓励每个人积极思考、广开思路,想法越新颖、奇异越好;(4)可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,名义小组技术,集体决策中,如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧,则可采用名义小组技术,操作程序:(1)先召集一些有知识、有经验、有能力的人,把要解决的问题和关键内容告诉他们。(2)小组成员互不通气,也不在一起讨论、协商思考后制定备选

8、方案并形成文字。(3)开会陈述他们各自的方案;(4)对方案进行投票优选,决策是否实施。,德尔菲法,德尔菲法(专家决策法) 由美国兰德公司提出 要点:(1)匿名、反复、函讯;(2)选择好专家;(3)决定专家的人数(调查次数一般为三次,则人数为45 60人);(4)拟订好意见征询表;(5)做好意见甄别和判断工作,美国兰德公司,兰德公司是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世,继而又扩展到内外政策各方面,逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库,被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”,以及世界智囊团的开创者

9、和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。,(二)有关活动方向的决策方法,SWOT分析法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵,(1)、确定活动方向和内容的决策方法 SWOT分析法: SWOT分析法即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学韦里克教授提出。 帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中,确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法。,第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件,可以采用增长型战略, 第类型企业虽有良好的外部机会,却受内部劣势的

10、限制,可采取扭转型战略; 第类型企业,内部存在劣势,外部面临巨大威胁,可以采取防御型战略; 第类型企业,具有强大的内部实力,但外部环境存在威胁,宜采用多种经营战略。,管理你的职业生涯进行个人SWOT分析,步骤一:评估你个人的长处和短处 步骤二:识别职业生涯的机会与威胁 步骤三:描绘未来5年职业生涯的目标。 步骤四:描绘未来5年职业生涯的行动计划。,经营单位组合分析法,波士顿咨询公司提出 基本思路: 企业应该根据每个经营单位(Business Unit)的市场情况确定其活动方向及其组合。 两种标准: 市场增长率和相对市场占有率 相对市场占有率代表竞争地位,决定了企业的销售量、销售额和盈利能力;业

11、务增长率反映业务增长速度,影响投资的回收期限。,“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低; “幼童”(问题)型的经营业务增长率较高,但目前市场占有率较低; “金牛”型市场占有率高,业务增长率较低。 “明星”型市场占有率和业务增长率都较高。,政策指导矩阵,1、基本思路: 用特制的矩阵来指导决策,特别是确定经营方向。 2、两种标准:市场前景:总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素;相对竞争地位:市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,弱,中,强,经营单位的竞争能力,弱,

12、强,市场前景(吸引力),中,二、定量决策方法,(一)确定型决策方法 (二)不确定型决策方法 (三)风险型决策方法,(一)确定型决策方法,确定型决策是指在确定条件下进行决策,决策者不仅确知自然状态的发生,且每一方案只有一个确定的结果。 1、线性规划:在一些线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最优解。 2、线性规划决策步骤:确定影响目标的变量;列出目标函数方程;找到实现目标的约束条件;求得最优解。 3、量本利分析法:又称为盈亏平衡分析法,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,(二)不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态,但每种状态的概率未知

13、,甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,不确定型决策 最大的最小收益值法(悲观原则) 最大的最大收益值法 (乐观原则) 最小的最大后悔值法(遗憾原则) 后悔值=该种情况下的各方案中的最大收收益-该方案在该情况下的收益,企业产品生产个方案在不同市场情况下的收益(万元),Max=240,Max=16,Max=120,企业产品生产个方案在不同市场情况下的后悔值(万元),最小最大后悔值法解题,a.乐观原则(大中取大法)新建生产线 b.悲观原则(小中取大法)外包生产 c.遗憾原则(最小最大后悔值法) 计算每种状态的遗憾值; 确定各方案的最大遗憾值; 选出最大值中的最小值 选择改进生产线,(三)风险决策方

14、法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。 例5.3 1、最大期望收益准则 期望收益最大化,收益乘以该收益发生的概率,然后取和。,2、最大期望效用 用收益的效用乘相应的概率,最求和。除了风险中性的理性人,人们的效用函数一般是非线性的,用期望效用更能体现决策者的偏好。 最大期望收益准则可以看作最大期望效用准则的特例,即效用函数是一种特殊的线性函数。,3、面对小概率事件需要注意的问题 如果风险决策面对的随机变量分布比较反常,如有的事件发生概率很小,但是一旦发生带来的收益或损失特别大。这时,如果简单地应用最大期望效用准则,可能造成决策的失误,出现决策者与想不到的结果。,4、多阶

15、段风险型决策 决策树法 构成(三点两枝): 决策点: 代表最后的方案选择 状态点: 代表方案将会遇到的不同状态 结果点: 代表每一种状态所得到的结果 方案枝:由决策点引出的线段,连接决策点和状态点,每一线段代表一个方案。 概率枝:由状态点引出的线段,连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤:绘图 计算期望值 剪枝决策,决策树结构,决策树法分三个步骤,(1)画出决策树图形; (2)计算期望值; (3)剪枝决策。 课本例题5.4:,A,1,2,新建生产线,改进生产线,销路好 0.7 3000万元,B,销路一般 0.3 -200万元,销路好 0.7,销路一般 0.3 500万元,紧急安装 1

16、500万元,加班与外包 2000万元,决策树法(103105) 某公司为投产某种新产品拟定两个方案:一是引进国外设备,需投资300万,开发后若销路好每年可盈利120万元,若销路差每年亏损20万元;二是采用国产设备,需投资200万,开发后若销路好每年可盈利80万元,若销路差每年亏损10万元。预计两种设备寿命周期都是8年,根据市场预测,产品在今后8年内销路好的概率是0.7,销路差的概率是0.3。问该公司应选择哪一个方案?(用决策树法计算),三、计算机模拟决策方法,模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术,又称蒙特卡方法。,四、决策模拟演练,企业竞争模拟是运用计算机技术模拟企业的竞争环境,供模拟参加者进行经营决策的练习,适合学校进行管

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