{价值管理}态度与价值观

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1、第3章 态度与价值观 章首案例 “以产业报国，振兴民族工业”是四川长虹人的经营理念，为了实现这一经营理念，他们制定了严格的管理制度和规范。 在沿海某市一家彩电生产企业，员工长期受计划经济体制的影响，认为8 h工作制就是仅工作 8 h，对提前到岗很不理解，工作时抽烟、聊天成了正常现象。当长虹人兼并这家企业，并将严格的管理方式融入其中时，遭到了员工顽强的抵抗。员工认为，管理严，给的钱少，拿他们当奴隶使，剥削得太,多。一时间，有的人要求辞职，有的人要求下岗，有的人要求增加工资，企业出现了暂时的混乱局面 本章将通过态度、价值观和工作满意度的分析，来帮助管理者运用态度规律服务于管理实践，提高管理的有效性

2、。 3.1 态度与价值观概述 3.1.1 态度及其形成 (1)态度的含义、结构和性质 1)态度的含义。态度(attitudes)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。,2)态度的结构。态度包括认知成分、情感成分和意向成分3个组成成分。 3)态度的性质。 习得性。 针对性。 持久性。 内隐性。 间接性。 价值性。,表3.1 态度的内在结构特征 (2)态度形成的过程 态度的形成要经历3个阶段：模仿与服从阶段、同化阶段和内化阶段。,1)模仿与服从阶段。 2)同化阶段。 3)内化阶段。 3.1.2 态度的改变 (1)态度转变幅度大小 (2)在积极参加活动中转变态度 (3)群体规范与态度的转变 (4)

3、宣传与态度转变 3.1.3 价值观及其形成 (1)价值观和价值体系 (2)价值观的形成,(3)价值观的分类 1)奥尔波特(Allport)和其助手史布兰格的分类。 2)格雷夫斯(.raves)的观点。 3)罗克奇(M.Rokeach)的分类。第一种类型称为终极价值观 ；另一种类型称为行为方式价值观。表3.2列出了每一种价值观的范例。,表3.2 终极价值观和行为方式价值观,3.1.4 态度与价值观形成的条件 (1)个人欲望的满足程度 (2)新知识的接收和积累 (3)个体与团体的关系 (4)人格特征 3.1.5 世界观、人生观及价值观 (1)概念 (2)三者之间的关系 3.2 人性假设及管理 3.

4、2.1 经济学家的人性假设及管理 (1)X理论的基本观点,(2)相应的管理措施 3.2.2 行为科学家的人性假设及管理 (1)基本观点 (2)相应的管理措施 3.2.3 其他的人性假设及管理 (1)“工具人”假设 1)X理论的基本观点。 2)相应的管理措施。 (2)“自我实现人”假设 麦克雷戈用理论来描述这种人性假设。 1)Y理论的基本观点 。,2)相应的管理措施。 (3)“复杂人”假设 其特点是综合各家之言，强调人的差异以及环境和教育的影响，强调人性的复杂性与复合性。据此，有学者提出，或称超Y理论，或权变理论。 1)的基本观点: 2)相应的管理措施。 (4)“决策人”假设 (5)“文化人”假

5、设 (6)“网络人”假设,(7)“知识人”假设 3.3 态度改变的理论 3.3.1 刺激反应理论(-理论) 图3.1 态度的刺激反应模式 3.3.2 预言的实现理论 在企业管理中，预言的实现理论可以表示为如下公式： 职工的行为=f(管理者的期望),3.3.3 参与改变理论 3.3.4 沟通改变态度的理论 心理学家认为，沟通对态度改变的影响，主要依赖于以下3个因素： 1)沟通者。 2)沟通过程。 3)沟通对象。 3.3.5 功能主义理论 该理论认为，人们的态度是由自己去选择的，为何选择这样的态度，而不选择另外的态度，就是由于这样的态度符合人们的,特殊心理需要。基于这种认识，丹尼尔卡兹(Karz)

6、提出了以下4种态度的功能： (1)工具性功能 (2)自我防御功能 (3)价值表现功能 (4)认识功能 3.3.6 认知失调理论 (1)态度的一致性 (2)列昂费斯廷格(L.Festinger)的认知失调理论 3.3.7 平衡理论,1958年，心理学家海德(F.Heider)提出态度改变的平衡论。 这个理论的核心是P-O-X模型。模型中，P，O为两个人，P是认知的主体；X为P，O共同认知的一个客体，它可以是任何一种客观事物(如一种现象、一件物品、一个观点等)。P，O，X 三者之间按其感情关系(喜欢不喜欢，爱不爱等)，可形成8种模型，其中4种是平衡关系，4种为不平衡关系，如图3.2所示。,图3.2

7、 海德的P-O-X关系模型,3.3.8 态度改变的三阶段理论 该理论认为，态度改变包括服从、同化和内化3个阶段。 3.4 态度改变的实践 3.4.1 宣传 为充分保证宣传在改变人们态度中的效果，应着力加强以下几方面的实践： (1)提供信息力求实事求是 (2)注意宣传者的权威性 (3)加强宣传内容与组织形式的有机统一 1)单面论证和双面论证。,2)初始效应和时近效应。 3)留有选择余地。 3.4.2 角色扮演 3.4.3 团体影响 (1)团体的规则、公约可以有效地改变人们的态度 (2)个人与团体的关系会影响并改变人们的态度 3.4.4 活动参与 3.5 价值观与管理 3.5.1 价值观对管理成效

8、的影响,(1)价值观对人的行为的影响 (2)价值观与组织的有效性 3.5.2 统一价值观是有效管理的关键 3.5.3 管理变革与企业价值观创新 (1)战略观念 (2)市场观念 (3)变革观念 (4)竞争观念 (5)服务观念 (6)专业观念 (7)素质观念,(8)开发观念 (9)质量观念 (10)信息观念 (11)人本观念 (12)终身学习观念,第4章 思维与智力 章首案例 美国通用汽车公司总经理、著名的现代管理学家奥尔福德斯隆，有一次主持公司董事会议。会上有两位董事提出了一个议案，当即得到了几位资深望重的董事的附议。于是，会上出现了一番“从众式”发言。斯隆提议表决那位董事的议案，结果与会董事们

9、一致举手表示赞同。最后，轮到斯隆表态，他说：“先生们，如果此时此刻我也投赞成票，议案就能一致通过。但是，正因为这个缘故，我打算将这个议案搁置一个月后再做决定。,对于诸位刚才的团队思维方式，我个人实在不敢苟同。大家都把自己的思想封闭在同一个范围内，而对决策来说是非常危险的。我要求每一位董事花1个月的时间，用自己的头脑分别从不同的角度研讨这个议案。”1个月以后，重新讨论这项议案，结果遭到否决。公司董事会也由此得以突破团队思维方式的樊篱，走上了科学决策的轨道。 本案例涉及的是关于思维的方式问题，究竟什么是思维以及思维的方式有哪些呢？本章将主要讨论与思维和智力有关的问题。,4.1 思维与智力概述 4.

10、1.1 思维的含义及分类 (1)思维的含义 所谓思维，就是人脑反映事物的本质与事物之间规律性的联系，以及以已有的知识为中介，进行推断和解决问题的过程。 (2)思维的分类 1)根据思维所要解决的问题，可以把思维分为动作思维、形象思维和抽象思维。 2)根据思维创造性的有无，可把思维区分为常规思维和创造思维。,3)根据思维探索答案的方向，可以把思维区分为聚合式思维和发散式思维。 图4.1 (a)聚合式思维；(b)发散式思维,4.1.2 思维的基本形式 概念、判断和推理是思维的基本形式。 (1)概念 概念是人脑对现实事物的一般特征和本质特征的反映形式，它代表着事物，是用词来表示的。 (2)判断 所谓判

11、断，就是人脑凭借语言的作用，反映事物的情况或事物之间关系的过程。 (3)推理 所谓推理，就是人们在头脑中根据已有的,判断，经过第二信号系统的分析与综合的作用，引出新的判断的过程。 4.1.3 智力的含义 智力指处理抽象概念、处理新情景和进行学习以适应新环境的能力。 4.1.4 智力构成因素理论 随着各种智力测验进行因素分析，心理学界提出了不少有关智力结构的理论。 (1)斯皮尔曼(C.Spearman)的二因素说 (2)桑代克(E.L.Thorndike)的多因素说 (3)吉尔福特(Guilford)的三维结构说 (4)卡特尔(Cattell)的晶体智力和流体智力理论,(5)层次结构说 表4.1

12、 卡洛尔(1986)的智力层级模型 4.1.5 智力差异,智力差异可以分为个体差异和群体差异。智力的个体差异指不同个体之间所表现出的智力差异。智力的群体差异是指不同群体之间的智力差异，它包括智力的性别差异、年龄差异、种族差异、社会阶层差异等等。 个体差异有多种表现形式，它既可以表现在水平的高低，可表现在结构的差异上，还可表现在发展与成熟的早晚上。 (1)智力水平差异,表4.2 智力的等级分布 (2)智力结构差异 智力结构差异主要是指由于构成智力的基,本因素不同而产生的不同的智力类型、认知风格和特殊才能。 1)智力类型。 分析型、综合型与分析综合型。 视觉型、听觉型、运动觉型与混合型。 艺术型、

13、思维型与中间型。 2)认知风格。认知风格指个体在认知活动中偏爱的信息加工方式，也叫认知方式。 场独立性与场依存性。 概念系统。 3)特殊才能。,4.2 决策 决策是一种用脑行为、智力活动，是一个决定，是一个过程。它是人们为实现一定目标而制定行动方案、提出问题、分析问题、解决问题的过程。 4.2.1 决策的过程 整个决策过程是一个系统。这个系统由参谋系统、决策系统和管理系统3部分构成，下面又有若干个子系统相互衔接组成的一个完整的决策程序动态结构。 (1)参谋系统 各子系统的功能：,1)情报信息。 2)预测研究。 3)可行性分析。 (2)决策系统 决策系统包括方案论证与决策形成两个阶段。 1)方案

14、论证。 2)决策形成。 (3)管理系统 管理系统包括决策执行和决策反馈两个子系统。,1)决策执行。 2)决策反馈。 4.2.2 决策的类型与方法 (1)决策类型 依据决策时所掌握的情报完备程度，可以将决策分为以下3种： 1)确定型决策。 2)非确定型决策。 3)风险型决策。 (2)决策方法 1)确定型决策方法。,2)非确定型决策方法。非确定型决策的特点是决策条件太少，后果不确定，那么就要从以下几个方面考虑： 多种方案同时进行。 要循序渐进，摸石头过河。 要注意集中信息的反馈，要有灵敏、准确而有力的反馈措施，及时总结经验，随机应变。 步子不要太快。 3)风险型决策方法。着重考虑以下几点： 选取最

15、有希望的方案。,准备好必要的应变方案，以便在遭遇不测时应付自如。 留有余地，要有最后的保险手段。如同机器设计中要有安全阀、控制阀等一样，风险型决策要有尽可能的保险手段。例如，作战方案中要有预备队，投资建设中要有后备金等。它们的作用不仅在于决策的关键时刻可以保证决策胜利；而且万一失败，也可将损失减少到最小限度，并且安然过渡到新的决策上去。风险型决策最忌讳孤注一掷，风险越大，上述几点越要考虑。,4.2.3 决策的风格 (1)心理功能 (2)个体决策风格 根据荣格的4个心理功能(见表4.3)，可以将个体的管理决策风格划分为以下4种： 1)感觉思维型(ST)： 2)直觉思维型(NT)： 3)感觉情感型

16、(SF)： 4)直觉情感型(NF)：,表4.3 决策行为特点,4.2.4 决策原则 (1)方向性原则 (2)系统性原则 (3)信息性原则 (4)可行性原则 (5)民主性原则 (6)预测性原则 (7)行动性原则 4.3 问 题 解 决 4.3.1 问题解决的模式与策略,(1)问题解决的模式 (2)问题解决的策略 人们根据经验、窍门解决问题的3种启发式搜索策略。 1)相似思考法。 2)手段目的分析法。 3)逆向推理法。 4.3.2 问题解决的思维过程 (1)解决问题过程的逻辑分析 一般来讲，解决问题的过程可以划分为4个阶段：提出问题，明确问题，提出假设，检验假设。,1)提出问题。 2)明确问题。 3)提出假设。 4)检验假设。 (2)解决问题的实验研究 4.3.3 影响问题解决的因素 (1)动机的效果 (2)功能固着效果 (3)联想的效果 (4)心向的效果 (5)酝酿效应,4.3.4 问题解决能力的训练 (1)一般问题解决能力的训练 (2)专家和新手的研究 (3)管理工作中解决问题能力的培养 4.4 创造性思维 4.4.1 创造性思维与创造性活动 4.4.2