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1、第七章 组织行为,第一节 组织的意义和作用,组织是两个以上的人在一起为了实现某个共同的目标而协同行动的集合体。,一、组织的概念,（1）组织是一个社会实体:“人为的系统” （2）组织有明确的目标； （3）组织存在分工与协作： （4）组织结构的系统性,二、组织的构成要素 有形要素 1. 达成目标的工作： 各项具体的工作。 2. 实施工作的人员： 数量与质量的要求 3.必备的物质条件： 场所、设备、资料 4. 一定的责权结构： 从属并列关系,无形要素 1.共同的目标： 组织产生和发展基础 2.积极效力： 成员积极主动工作 3.坚定的信念： 信心、工作、己任 4.配合协作： 组织形态最具体的表现。,四
2、、组织的类型,按组织的性质分: 经济组织、政治组织、文化组织 群众组织、宗教组织 按组织形成的方式分: 正式组织 （formal organization ） 非正式组织（informal organization,四、组织的类型(续),按组织的权利集中度分: 集权式组织(centralized) 分权式组织 (decentralized organization),正式组织：1.目标明确 2.管理规范 3.相对稳定 非正式组织:1.没有明确的目标 2.自发形成 3.活动自愿 4.满足心理需求,正式组织与非正式组织的特点,五、组织目标的制定,组织目标的制定的原则: (1)根据宗旨确定目标 (2
3、)适当的目标 (3)满足顾客需要 (4)以效益为中心,组织目标体系,宗旨（Mission） 总体目标（Goal） 战略目标（Strategy） 战术目标（Tactics）,组织目标,社会和 经济宗旨,任务,组织总目标,更多的具体目标,分公司目标,部门和单位目标,个人目标：绩效、人员发展目标,宗旨与使命（MISSION）,基于顾客和现状基础上，对组织未来发 展状态的生动描述。总趋势:从“追求最大利润”到“创造顾客”以及“承担社会责任” 要回答的问题： 企业为什么会存在？ 企业为了很好地存在，必须做什么？,企业目标举例,联想使命：为客户利益而努力创新 联想核心价值观 1 成就客户致力于客户的满意与
4、成功 2 创业创新追求速度和效率，专注于对客户 公司有影响的创新 3 精准求实基于事实的决策与业务管理4 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,TCL的目标创建具国际竞争力的世界级企业。 海尔目标以创新精神创世界名牌,第二节 组织结构设计,组织结构（organization structure）是指 描绘组织的框架体系 一. 组织设计 （一） 组织设计原理 1.分工协作原理 2.管理幅度原理 3.统一指挥原理 4.平衡原理 5.效率原理,（二）部门分工,什么是部门? department 部门分工的基本原则: (1)确保组织目标的实现; (2)职责明确与均衡; (3)精干高效; (4)分工合作.
5、,部门划分的方法,按职能设计 按产品设计 按顾客设计 按区域设计,工作部门化举例,Barney, Jay B. and Ricky W. Griffin, The Management of Organizations. Copyright 1992 by Houghton Mifflin Company. Used with permission.,（三）管理层次与管理幅度,1.管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为49人，基层一般为812人。 2.管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反
6、比。,（1）工作能力； （2）工作性质和内容； （3）工作条件； （4）工作环境。,影响管理幅度的因素,组织层次划分,宝塔型组织,扁平型组织,高耸式组织 与扁平式组织,案例：作业人员4096的规模。,比较分析：精简2层及780名管理人员。若管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,管理跨度为4,管理跨度为8,6层 1365人,4层585人,二 组织结构类型,直线制 职能制 直线-职能制 事业部制 矩阵制 网络制,1、直线制结构,厂长,车间主任,车
7、间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权 负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,直线制结构,职能制结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,2、职能制结构,特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权 优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：实践中应用很少,3 直线-职能制结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,直线职能制结构,直线-职能制结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权
8、 优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用 缺点： 本位主义，职能部门的作用受到限制 适用范围：大、中型现代企业,4、事业部制结构,总经理,职能部门,职能部门,事业部,事业部,事业部,职能部门,职能部门,工厂,工厂,职能部门,职能部门,工厂,工厂,通用汽车公司事业部制组织结构简图,事业部制结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,5、矩阵制组织结构,矩阵制结构,特点：双重机构，双重领导
9、优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等 适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,6.网络制结构（虚拟结构）,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,网络制结构(多维立体结构),特点：核心竞争力 优点：有较好的适应性和应变能力 缺点：控制力不强 适用范围：环境变化快的组织,第三节 组织行为的发展及应用,一、目标管理(MBO:management by object):是企业成员共同制定目标、共同实现目标并依据目标进行考核评价的一种管理方法。 目标管理原则：明确目标 参与管理 规定期限 反馈绩效,目标管理的特点
10、,1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。 2、目标管理是一种民主的强调职工自我管理的管理制度。 3、目标管理强调成果，实行“能力至上”。,目标管理体系示意图,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自 上 细分化 下 而保证措施部门目标 而 下 上 层 具体化 层 层 细分化 层 展 保证措施小组目标 保 开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 ,二、参与管理,参与管理(Participative Management)：所谓参与管理，是指让员工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。让员工参与管理，可以使员工或下级感受到上级
11、主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。参与管理既可增强个人的满意度，又可提高效率。,参与管理方式,1.个别参与 2.群体参与 参与什么? 确定目标 决策 解决问题 设计和实施组织改革,参与管理的制度,1.生产委员会 2.职工建议制度 3.“初级董事会”制度 4.工人参加小组管理,职工参与管理成功的关键,利益共享 长期雇佣员工,工作有安全感 和谐的企业文化 保护员工的权利.,三、工作再设计,1、为什么要工作再设计？,工作再设计被发现在很多情况下是改善员工工作中的生活质量的有效工具,工作再设计的目标一方面是使工作更加有效，同时能带给员工更多的自我激励和更多的工作满意感,2、工作再设计的几种方法,工作轮换(Job rotation),工作流程设计(Job engineering),工作扩大化(Job enlargement),工作丰富化(Job enrichment),弹性工时(Flexible Work Schedules),
