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1、1,公司业绩导向的人力资源管理 实践与反思,2,公司 业绩导向人力资源管理的环境 公司业绩导向人力资源管理的载体 公司业绩导向人力资源管理的基石 公司业绩导向人力资源管理的关键 公司业绩导向人力资源管理实施的工具 公司业绩导向人力资源管理的催化剂 公司整体业绩导向人力资源管理的处理方式 公司绩效导向人力资源管理实施失败的原因,内容安排,3,一、业绩导向人力资源管理的环境 CEO的眼光与决心 1、管理的本质是什么？ -“通过_来实现组织的目标 -公司业绩的实现要靠人 2、CEO 是公司第一_ 人力资源管理的工具 1、效率提升的前提是系统 2、人力资源部工作的“三角分析” 公司HR的素质和能力 公
2、司业绩模式的了解 全局观念的影响力 EQ高 HR专业能力,4,业绩导向人力资源管理的环境 部门领导的认同与配合,研发，制造 （HR）,总经销商 （Dept.Head）,分销商 （Division Head),客户 （Employee),5,二、业绩导向人力资源管理的载体直线经理-通往经营业绩的路径,从此进入,-Gallup Consulting,6, 硬数据与软数据的关系 企业业绩运作的微循环 员工与经理的关系,业绩导向人力资源管理的载体直线经理,7,实践： 衡量人力资源部的工作： 员工流失率;员工满意度；员工敬业度 反思： 谁对其部门的人力资源状况负责？ -,业绩导向人力资源管理的载体直线经
3、理,8,三、业绩导向人力资源管理的基石对岗位的认知,公司的业务战略/模式与组织和岗位的关系,业务战略/模式,组织结构,岗位需求,合适人员,9,“美国老太太的故事”,10,岗位认知的技术 -岗位分析与描述 Definition（定义）: is a process of collecting and analyzing job information in terms of : Task, Responsibilities,Context, Skills required etc 岗位分析是指收集和分析岗位信息如任务、职责、内容、所需 技能等方面的过程。 eg: “6W+H”: Who(用谁）、W
4、hat（做何事）、When(何时） Where（何地）、How（如何）、Why（为何）、 For whom（为谁）。,11,Why and When we need Job Analysis? -Job analysis is the first step to approach Human Resources Functions 岗位分析是走进人力资源功能的第一步 -Job Analysis provides a tool to look into the job itself 岗位分析为关注岗位本身提供了一个工具 -JA makes the job responsibility clear
5、 岗位分析使岗位职责清晰化 -JA makes jobs comparable among different organization 岗位分析使不同组织中的岗位有了可比性,12,Six steps in Job Analysis Step 1:Collect job analysis information收集岗位分析的信息 Step 2: Develop a job description and job specification 发展岗位描述和岗位规范,Step 3: Determine the use of job analysis information 决定岗位分析有用的信息,
6、Step4: Select representative positions to be analyzed 选择有代表性的岗位来分析,Step5: Collect background information 收集背景信息,Step 6: Review the information with the participants. 与参加者回顾信息/资料,13,Main Methods of Job Analysis 岗位分析的主要方法 -Direct observation 直接观察 -Interview 面谈 -Questionnaire 问卷 -Work diaries or Log bo
7、ok 工作日志,14,Job Description 岗位描述 Definition: -It is a written statement of what this position performs 该岗位履行的书面陈述 -It consists of job responsibilities and person competencies required 它包括岗位职责和任职者必需具备的资格,15,The Usage of Job Description 岗位描述的用途 -Manpower planning 人力规划 -Staffing 招 聘 -Compensation 薪 酬 -P
8、erformance Management 绩效管理 -Organization design 组织设计 -Training Management 培 训 -Career Plan 职业生涯,16,Basic elements of Job Description 岗位描述的基本要素 -Job title 岗位名称 -Job summary 岗位概述 -Content 基本内容 -Job functions 岗位职责 -Competencies required 任职资格 -Working condition 工作环境,17,Job Title 岗位名称 -Describe the natur
9、e of job performed 描绘岗位的本质 -Specific and clear titles 具体清晰 -Function first,level/description following 职责第一，接着标准/描述 -Use neutral titles 使用中性名称 Good titles Bad titles -Sales representative -Salesman,Saleswoman 销售代表 推销员 -Security Guard -Safety Executive 保安 安全员 -Administration Assistant 行政助理 -Office Cl
10、erk 职员,18,Job Summary 岗位概述 -Major functions or activities of job 岗位的主要职责或活动 -Be brief (No more than 1 sentence) 简洁（不超过一句话） -General description(No details needed) 概要说明（不需详细）,19,Job Functions 岗位职责 -Describe each major duty in detail 详细描述每个主要职责 -Present element in descending order of importance 按重要性先后
11、排列 -Group duties in logical order 按逻辑顺序归类职责 -Duties should be “Value added” 职责应该是“有附加值的” -Thinking of writing job descriptions as “introduction of Product Function” 象“产品功能介绍”一样来思考写岗位描述,20,Competencies Required 必要的任职资格 -Qualification of education background 教育背景 - Experience needed 经验 -Skills(Essenti
12、al Language Computer，etc) 技能（基本的、语言、计算机等） -Special abilities needed 所需特别能力 -Attitude 态度 -Aptitude 智力,21,资质模型:,1.分析能力 2.创造能力 3.建立- 4.业务触角 5.能力 6.服务意识 7.能力 8.主动性 9.影响能力 10.判断能力 11.回应 12.组织能力 13.人际关系 14.自信心 15.能力 16.想象能力 17.团队合作 18.能力,22,Working Conditions 工作环境 -Physical working environment 物理环境 -Tempe
13、rature 温度 -Noise 噪音 -Radioactivity 放射性 -Chemical 化学的 -Non-physical Working environment 非物理工作环境 -Travel frequently 频繁出差 -Team work v.s work alone 团队工作和单独工作 -Shift 轮班,23,A Well-written Job Description -Targets are defined 目标明确 -Behaviors are observable and measurable 行为能观察和度量 -No intangibles 不是含糊不清 -N
14、o improper conditions 没有不适的环境 -Time constraint and accuracy degree 时间限制和精确度,24,职位说明书(Simple Module) 基本信息 更新日期:,部门组织结构图:,晋升方向 轮转岗位,(仅供参考),25,四、业绩导向人力资源管理的关键选对人,“人选错了,一切都对不了”,26,某集团公司急需两位总经理分别主管下属的两间分公司. 甲公司管理规范,基础好, 处于赢利的上升状态; 而乙公司管理基础差,处于亏损状态, 但市场前景很好,急需整改,扭亏为盈.公司总裁想到了两个人选:何涛和张素,何涛善于管理,有能力,但总裁放心不下;
15、而张素是公司元老,忠诚但管理能力差.面对这种情况,你该如何建议总裁安排?为什么?,Case sharing案例学习:,27,选什么样的人？ -“The right person for the right job” 合适的就是最好的。,经验,知识,28,人的能力是由才干、技能和知识组成的 “才干 Talent” 定义为一个人“贯穿、并能的思维、感觉和行为模式”。 技能所应答的是一件工作“怎样做”的问题。 知识是“你知道的东西”，事实的和经验的。 才干是为人之本，是教不会的。技能和知识可以传播，但受场合的约束。才干适合于不同的场合，只要受到适当的，它就会自我。 才干、技能、知识在一个人身上的独特组合可以产生巨大威力。 由才干、技能和知识构成，其核心是才干。,29,有效的招聘工作流程（内、外部）,Job Application 1,30,招聘渠道的选择,Internal vs. External 内部与外部 On-line vs. Off line 线上与线下 Traditional vs. Modern 传统与现代,31,Selection Methods甄选方法 Application forms 申请表 Telephone screening电话面试/筛选 Testing 测试 Assessment centers 评估中心: In-basket tasks, Indiv
