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1、薪酬激励方案设计Compensation Design,如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?,人力资源框架,薪酬的目的 - 薪酬推动行为 Purpose of CompensationCompensation drives behavior,吸引 Attract,保留 Retain,激励 Motivate,加入 To join,工作 To work,改善企业绩效 To improve organization performance,商业目标Business Objecti
2、ves,完成商业活动,报酬,经济的,非经济的,直接的 基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的 保险福利补助优惠,工作 有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会,工作环境 合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯,报酬体系,薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives,对内公平性 对外竞争性 企业支付能力 容易管理者掌握 符合法规 便于员工理解,平 衡 (1) Balance,$,成本,对外竞争性 External Competitive,企业支付能力 Afford
3、able,平 衡 (2) Balance,竞争,公平,对外竞争性 External Competitive,对内公平性 Internal Equity,薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component,薪酬哲学,四个基本问题：Why, What, How, Who,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ How:我们如何支付？用什么样的支付方式 Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,薪酬的理念（续）,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ Attract吸引: Motivate
4、激励： Retain保留： Align一致： Recognize承认： Provide Security提供保障：,薪酬的理念（续）,What:我们支付什么？付酬的因素是什么？,Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） Departmental/Team Objective部门/团队目标 Personal Objective个人目标 Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） Personal Development个人发展（教育、培训和发展）,How:我们如何支付？用什么样的支付方式,薪酬的理念（续）,Direct Co
5、mpensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略） Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴） Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）,关于付薪理念的讨论,3P工资 Pay for. Pay for. Pay for.,3P工资之一,Pay for 为 ？ 付薪,什么是工作？什么是岗位？什么是职位？ 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活
6、动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。,关于职位的定义,工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。 工作分析的产出-职位说明书,什么是工作分析/职位分析,招聘 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技
7、能、知识,业绩管理 目标、晋升、考核的基础,职业生涯发展规划的依据,组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化。,确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系,职位评估及级别 认识各岗位的价值对比,职 位 说 明 书,上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件编号 ：,职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 :,职位说明书是人力资源管理的基础,对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程,职位说明书是：,组织机构图 表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位
8、、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通,重点需要收集的资料,职责范围描述的原则/方法,职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述/主要业务链 职责描述四要素 标题（高度概括）依据（文件、决定、指定） 活动（工作内容、 实施措施、权责范围） 目的（最终结果） 职责项目数量 职责范
9、围一般为84项，若大于8项或小于4项，应 予以调整；对个别职位可酌情确定,准确运用表示动作的词汇 如: 分析搜集召集计划分解引导运输转交维持监督推荐 避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”,职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小,职位价值人的价值 职位价值实际贡献,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-
10、2,L-2,L-2,职位评估的应用（一）,评估前的职级结构,评估后清晰的职级结构,宏观了解职位的相互关系,职位评估的应用（一）,宏观了解职位的相互关系（续）,职位评估的应用（二）,Grades,作为一个公平的工资结构的可靠依据,职位评估的应用（三）,员工职业发展和继任的数据库,V IV III II I,290 220 170 130 100,公司等级,标准工资,提升的进度依照公司等级而定 标准工资随公司等级变化而变化 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定,职位评估的方法,排序法 因素比较法 分类法 点值评估法 多元回归法,排序法举例,标杆职位,标杆职位,标杆职位,排序法 企业组织中普遍地存在着
11、价值排序 有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序 根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序 把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法,因素比较法举例,点值评估法- 评估系统因素确定,点值评估法职位评估练习,成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）,职位评估的建议,关于点值评估系统的讨论,选择哪些付酬因素进行评估
12、如何设定每个评估因素的分值 如何运用每个职位在评估后的分值结果 如何划分分数段 ,外部竞争性分析,了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey,薪酬调查的一般步骤： 选择有代表性的职位 设计调查问卷 选择有代表性的样本企业 行业相近 规模相近 地域相近 性质相近 样本量足够 职位匹配 Job Matching 数据检查check data 数据分析统计 趋势分析,确定职级薪酬水平-薪酬调查 Salary Survey,Mean Median Quartiles (75th, 50th
13、 , 25th) Regression Analysis,基本术语,Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值）,Salary Continuum,Low,High,Median,Mean,Mean Vs. Median,Mean is better when: 什么时候用平均值 sample size is small 样本量较少的情况下 computing year-to-year changes 计算年与年变化的时候 Median is better when: 什么时候用平均值 a sample has widely v
14、arying values 样本量足够大的时候 you want to identify a “typical” pay rate 在识别“典型”数字的时候 In most cases, the median is the best value to use. 通常情况下，中位值最具有代表价值,Quartiles (75th, 50th , 25th),Formula : P (n + 1) n =23 25th percentile 75th percentile = (0.25) (23 + 1)=(0.75) (23 + 1) = (0.25) (24)=(0.75) (24) = 6t
15、h data point=18th data point = 420=462,参考市场薪酬水平,Grade,Grade,$,Base Salary 基本工资,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,Total Cash 全部现金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1
16、,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,Reference Salary 标准工资,Grade,Q3,Q1,Median,Reference Salary (Midpoint),标准工资线,市场调查,Regression Analysis 回 归 分 析,反映职位价值趋势 反映市场价值趋势 可以建立预测关系 便于薪酬数据的管理和控制,Median By Job Size选取所有序列的中点,最大拟合线Line of Best Fit,$,Job Size,0,5,1,0,1,5,2,0,2,5,3,0,3,5,4,0,0,5,0,1,0,0,1,5,0,2,0,0,2,5,0,3,0,0,3,5,0,指数回归Exponential Regression,Rate of Pay in
