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1、目录,员工满意度调查的“困境” 伟大管理的12要素（Q12）介绍 案例：联想电脑Q12推行实践分享,1,2,征服世界的将是这样一些人，开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，最终，当他们无法找到的时候，就亲手创造了它。 -乔治.肖伯纳,3,员工满意度调查的“困境”,4,5,概念解释-员工满意度,员工满意的意义：（1）员工满意客户满意股东满意 =企业成功 企业达到员工满意的途径: 建立以人为本的企业理念；创造公平竞争的企业环境包括绩效考核的公平、薪酬的公平以及晋升机会的公平等；为员工提供发展、提高其能力的机会，如员工培训、工作设计等。 员工满意度：（ 1 ）员工满意度：指员工接受企业的实际感受与他
2、期望值比较的程度。 员工满意度=实际感受/ 期望值（ 2 ）员工满意度指数：用来反映员工满意状况的量化指标。 员工满意度模型：企业按一定层次组成员工满意度系统各基本要素的总和，也称为员工满意度基准。对工作回报的满意度：物质回报、精神回报、成长与发展、奖惩管理；对工作背景的满意度：后勤保障及支持、工作作息制度、工作配备、工作环境；对工作群体的满意度：内部和谐度、工作方法和作风、人员素质；对企业管理的满意度：管理机制、管理风格、制度、企业文化；对企业经营的满意度：产品质量、社会形象、发展远景。,6,员工满意度五大维度,1、员工对工作本身的认可程度 （工作是否符合其个人喜好、是否符合其个人的职业发展
3、、工作职责是否明晰等） 2、员工对薪酬的满意程度 （薪酬的公平性、激励性、外部竞争性等，即公司的薪酬管理是否与其付出、创造的价值相符） 3、员工个人的职业发展 4、员工对上司管理风格的认可 5、员工对同事之间合作及相互关系的认可。 概括：工作性质本身、薪酬与回报、晋升与发展、上级管理、同事与工作环境。,7,员工满意度的价值,员工满意度的价值在于三个比较： 一是纵向比较，即历次员工满意度调查结果的比较； 二是横向比较，即与外部同类公司的比较； 三是结构性比较，即不同类员工之间的比较，如不同工作年限、不同岗位类别、不同层级员工的比较。,8,员工满意度调查问卷设计,9,例：员工满意度调查量表,10,
4、关于员工满意度调查,“员工满意度调查”是很多企业人力资源管理工作的重要组成部分，也是很多的企业用来衡量人力资源部工作成绩的重要绩效指标。通过对员工满意度的年度调查，企业期望找到以下问题的答案： 企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？ 员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方? 与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里? 与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低? 在获得了这样的信息以后，那些负责任的公司就会据此列出公司在人力资源管理方面需要改进的方面，放到公司的行动计划当中，希望通过来年的工作，诸如提高工资，改善福利，提供更多的培
5、训等等来提升员工的满意度。 这些企业为什么会这样做呢? 究其根本，是管理者认为员工的满意程度对企业的发展是至关重要的，只要员工的满意度不断提高，他们就会更加努力地学习，更加努力地工作，并最终为企业的持续发展带来更多的贡献这也就是我们通常所说的通过满意度的提升提高员工的生产效率。,11,错误的假设,然而，这是却一个错误的假设-因为提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率。 首先，员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。 其次，员工满意度都是相对的，是随着员工心理状态变化而变化的。 所以，如果企业错误地运用员工满意度调查的话，可能会带来两种不好的结果： 1)如果企业在调查后做了些
6、努力来提升员工的满意度，可能不会带来所期望的生产效率提升; 2)如果企业在作了满意度调查后没有采取任何行动的话，会导致其信誉度下降。,12,员工满意度调查的合理运用,员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失。基于这个目的，我们可以得到两个重要的推论： 1)如果企业的员工没有流失的风险，我们不需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。这听上去好像有些残酷，但是事实上真的如此。 2)如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不重要。,13,员工满意度调查运用方法,首先，明确哪些员工是我们想保留的员工。目前几乎所有的企业都是在人力资源高度流动的竞
7、争环境中，但并不是所有的人都是我们希望保留的员工。通常来说，需要高度关注的员工包括：1)那些在核心部门与核心岗位工作的员工;2)表现相对出色的员工;3)具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。 其次，在进行员工满意度调查的时候企业不仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计，同时可以按照企业员工被保留的价值进行分类统计和分析，真正去了解那些我们期望保留的员工的需求和不满意的地方是什么，然后尽力去满足他们的要求，确保他们不会转投竞争对手的怀抱。 最后，对于广大的普通员工来说，满意度调查至少可以让管理层了解员工的普遍心理是什么，但调查结果不应该成为公司决策的唯一
8、依据。其实更加重要的是企业需要真正想清楚我的满意度调查是为了什么目的，如果是为了通过提升满意度来提高工作积极性和效率的话，那么这个调查结果真的是不用看了，因为还有很多方法可以不用提升满意度来达到这个目的。当然，如果企业进行满意度调查的目的如果是为了让所有的员工更加快乐地工作，那么这个调查的结果还是很有意义的参考依据。,14,员工”满意度调查”十大误区,问题一、面对大量的冗长数据不知所措 问题二、看着“失真”的信息百思不解 问题三、为了“80%”放弃了“20%” 问题四、数据对管理的指导性缺乏 问题五、调研结论不是决策 问题六、调研的内容不是越详细越好 问题七、调研设计的问题切忌想当然 问题八、
9、调研不是越频繁越好 问题九、调研重点不在满意度分数 问题十、互联网实施调查要谨慎,15,深入跟踪-员工满意的“谬误”,在管理领域，员工满意论体现于人际关系运动；它有多种变体，主张员工参与管理，倡导民主，信奉激励理论；它是管理风格讨论的组成部分，要求授予员工权力。它最明确、最“时髦”的表达方式就是员工满意学说，50年代以来该学说一直主导着人事管理领域。其基本论点是：先让员工满意，他们才能创造效率。 这种学说的谬误并不在于应该不应该要求让人满意。这个目标当然符合所有人的愿望。真正的谬误在于：一方面，它认为对人负责的不是他自己，而是别人-组织、企业，还有国家和社会。另一方面，这一学说的基础是，先要让
10、人满意，然后才能指望他们创造效率。 这一观点是错误的。 首先，没有任何变革和进步是从满意度中诞生的； 其次，“员工满意度”忽略了一个事实：指望组织给人们带来满意和幸福，是一个过分的要求。组织根本不可能做到这一点。每个企业都因为特定目的而生，所有试图把单一目的的组织转变为多目的的努力，最终都将以失败告终。 第三，倘若拘泥于员工满意学说，就有可能忽略其他的选择。比如：提供创造效率的机会，许多人（不是所有人）便感到相当程度的满足。 -弗洛蒙德.马立克（德国）如果做一个有效的管理者,16,“员工满意度”这个词强调了满意度的主体员工，但实际上，原本的重点是满意的对象而非满意的主体。现实中，就是因为强调了
11、满意的主体员工，而忽视了满意的对象满意度的内容，导致很多人包括老板和从事人力资源管理的专业人士都存在一定程度的认识误区，以致产生了“做企业为什么一定要追求员工满意”和“只有满意的员工才有满意的顾客”之间的争论。,17,员工满意度是个陷阱？,现在很多企业都在做满意度管理，希望通过提高员工的满意度，来提高员工的敬业度和忠诚感。认为只要员工的满意度维持在一个较高的水平，企业就可以获得员工对企业的忠诚。于是，很多企业都在搞满意度调查，都在思考如何提高员工的满意度。似乎，只要满意度提高了，员工就会努力工作，企业的绩效就会大大地提升。 实际上，这是一个误区。理由很简单，对企业满意的员工并不一定是尽心尽责的
12、员工，满意度高的员工的绩效并不一定高。员工对企业满意的理由可能很简单，比如工资比较高，福利待遇比较好，或者工作环境较为宽松，等等，这些单纯的理由都可以让员工获得比较高的满意度。问题是，员工满意了，是否就能给企业带来高绩效？ 恐怕很多企业在做满意度调查的时候，并未认真地考虑过这个问题。企业做满意度调查的出发点很简单，比如，最近一段时间员工离职率比较高，几个关键岗位的员工在未打招呼的情况下突然离职。或者接近年底，就像需要做年终总结一样，企业以满意度调查的形式对企业的管理状况进行一个摸底调查，等等，这种调查不可能和企业的绩效紧密联系起来。 德鲁克先生并不喜欢满意度这个词，他在管理的实践里里就告诫大家
13、，满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。 对此，德鲁克先生提出，企业需要关注的并不是员工的满意度，而是员工的责任感。,18,可靠解决之道：满意度-敬业度的转换,满意度调查作为一项很多经理很依赖的管理工具，发挥了巨大的管理促进作用。难道现在就需要放弃吗？ 完全不必要！ 在实践中，先进的外资咨询公司所进行的 “ 满意度调查 ” ，绝非一味的促进员工 “ 满意 ” ，而是和企业、员工绩效，员工敬业度联系在一起， “ 今非昔比 ” 。国外先进的咨询公司如翰威特、华信惠悦、盖洛普等，均对其满意度调查进行了改进。从名称上，逐渐由 “ 满意度调查 ”
14、 转换为 “ 敬业度调查 ” ，内容上，考察和衡量的指标至少经过和企业经营绩效、员工绩效进行相关性验证，敬业度调查的评估分数高低和企业经营绩效高低具有显著的相关性，敬业度的提高从统计学意义上肯定可以提高企业绩效。简而言之，敬业度评分的提高，必将提高企业绩效。 比如盖洛普的 Q12 ，就是将数百道题目的回答分数，和这些样本公司的实际经营绩效进行相关性分析后，筛选下来，最具有相关性的 12 道题目组成的评估体系。如果调研公司的 Q12 分数比较高，那么公司获得满意的经营绩效的可能性将和样本企业中经营绩效较高的公司相同。,19,伟大管理的12要素Q12是什么？,20,推荐几本书,21,中国企业员工敬
15、业度调查（2007-2008）,22,在中国，敬业员工的比例为9%，怠工员工为19%，其余的为从业状态，即把本职工作做好，没有特别多的激情去做分外的事情。将敬业员工的比例和怠工员工的比例相比，就得出了员工敬业度指数，在中国，这一指数约为0.5：1，即有一个敬业的员工，就有两个怠工的员工，而美国的敬业度指数是1.5:1，澳大利亚和巴西的敬业度指数都是1.2:1，泰国的敬业度指数是1:1，英国的敬业度指数则是0.7:1。,23,Q12：工作环境质量的评测和管理系统,Q12：基层工作环境或员工敬业度KPI,24,Q12是什么？,Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普公司通过对12
16、个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映利润率、客户满意率、企业运营效率、优秀员工保留率四个硬指标。这就是著名的Q12。 乔治盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普公司发明的12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。 盖洛普在用12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。目前该项测评已经被上百家国内知名/标杆企业普遍采用。,25,盖洛普工作环境评测与管理,员工满意度调查 群众评议领导 举报箱,基层工作环境和员工敬 业度的KPI 以评测为基础的管理体
