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1、H R,第九章 人力资源,第一节 人力资源计划 第二节 员工招聘与解聘 第三节 员工培训 第四节 绩效评估,【管理小故事】,张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。,【管理小故事】,老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的
2、吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。” 张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢”,【管理小故事】,这个故事可以看作是我们日常工作中的一个细节。我们真的都能买好土豆吗？每天都能买好吗？次次都能买好吗？显然，如果我们不用心，就会很难做到。可见，即使再简单的工作也要用心，也
3、能由此小事彰显做此事的人的大智慧。 让我们用心工作，勤思善想！,二十一世纪什么最贵： “人才”,导学：,导言,组织设计为组织系统的运行提供了基本框架，为使组织系统有效运行，还必须为组织配置合适的人力资源。因为，所有的管理活动都需要通过人来进行。人员配备是组织设计的延续，也是组织运行的保证。,人力资源计划的任务,编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。 人力资源计划的任务包括以下几个部分,8,人力资源计划的过程,人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：,9,前三个步骤“编制人力资源计划、招聘
4、员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用 后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新,人力资源计划的过程（续）,编制人力资源计划包括三个具体步骤：,10,2020/7/28,11,人 力 资 源 规 划 流 程 图,人力资源计划编制的原则,原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展 原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会,12,员工招聘的标准,员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。,13,招聘对管理 人员的一般要求： 管理的愿望 良好的品德
5、 勇于创新的精神 较高的决策能力,员工招聘的来源与方法,员工招聘的渠道： 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 其他来源,14,人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。,员工招聘的来源与方法,外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击,15,2020
6、/7/28,16,鲶鱼效应,很久以前，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。渔民们想了无数的办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。 只有一只渔船总能带着活沙丁鱼回到港内。 这条船的秘密何在呢？ 该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，就会四处游动，不断地追逐沙丁鱼。大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，在追逐下拼命游动，激发了其内部的活力。这样一来，沙丁鱼便活着回到港口。 这就是所谓的“鲶鱼效应”。,2020/7/28,17,外部招聘的方法,18,招聘广告（1）,工业漆技术服务销售代表
7、职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。 资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先,19,招聘广告（2）,某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄2540岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。,“萝卜”招聘,公务员职位一个萝卜一个坑，一般理解都是求职者这个萝卜是否适合职位
8、要求的这个坑。而所谓“萝卜招聘”，是网友对“量身定制”招聘干部的一种形象比喻。主角多为年轻的应聘干部，有权的官员父母。,福建屏南公务员虚假招聘 2010年11月，屏南县财政局下属的收费票据管理所招聘公务员，条件是，“普通高校全日制应届本科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业，屏南户籍，女，年龄25周岁以下。”结果该招考只有一个人报名，无须考试而被直接录取。,“萝卜”招聘 相关事件,2010年11月13日下午，网友“冒安林”在其新浪微博上爆料，称句容市2010年事业单位招聘有问题，并晒出该市人力资源和社会保障局官网链接为证。 其中对句容市政府接待服务中心公务接待人员的应聘条件设置为：女性、身高
9、1.63米以上、具有2年相关工作经验、面试成绩占70%、专业不限、限句容籍户口等。 而据该网友了解，事实真相是，句容市一位副市长的侄女王梦媛，此前在接待办工作2年，一直无编制。此次招聘条件，全部为她量身打造，人称 “萝卜”招聘。,员工招聘的来源与方法（续）,内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 内部提升的优势： 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事
10、之间的矛盾,24,员工招聘的原则与方法（续）,企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素 所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要,25,员工招聘的原则与方法（续）,员工招聘一般按照如下的程序进行：,26,人员甄选,2020/7/28,28,游戏 : 微软的智力题,有两间房，一间房里有三盏灯，另一间房有控制这三盏灯的开关（这两间房是分割开的，毫无联系）。现在要你分别进这两间房一次，然后判断出这三盏分别是由哪个开关控制，你能想出办法吗？（注意：每间房只能进一次）,2020/7/28,29,员工的解聘,30,2020/7/28,31,员
11、工培训,员工培训是企业人力资源开发的第一要件，是一切资源开发中最关键的，是企业活力的源泉。 英理查德迪尔曼 近二、三十年内，欧美和日本等国家成功的管理经验表明，培训是企业竞争力的源泉。在美国，公司一般拿出其销售收入的1-5或工资总额的810用于培训工作，用于培训的费用总开支更是连年大幅度增长。各种名目繁多、内容丰富的培训为企业带来了活力，为员工带来了希望，为知识传播带来了动力。,员工培训的目标,33,培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息,36,依据职工岗位情况可分为三种不同培训方法： 新来员工的培训：职前引导； 在职培训
12、：工作轮换和实习； （OJT） 各种培训班； 离职培训：项目培训； （OFFJT ） 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。,员工培训的方法,37,教育培训体系,新员工培训,目的 互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感 内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境,管理人员培训,目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息,形式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练,形式 参观 录象 面谈 导师 讲课,管理人员培训的方法,38,对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技
13、能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力 其主要的培训方法有： 工作转换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 彼得原理：个人能力与职位的不对称 预防方法：设置临时职务,39,彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对经济组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：,在各种经济组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。,彼得原理,绩效评估的作用,41,绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩
14、进行考察、评估和测度的一种正式制度 绩效评估的作用表现在以下几个方面：,绩效评估的程序与方法,42,绩效评估的步骤： 确定特定的绩效评估目标 确定考核责任者 评价业绩 公布考核结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案,绩效评估的程序与方法（续）,43,绩效评估的方法： 传统的绩效评估方法： 个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 平等对比评估法等 现代的绩效评估法： 目标管理法,44,行为锚定等级考核法范例,45,排序法,46,深圳市生物技术有限公司总部员工考评表,47,48,49,50,注：各岗位工作任务见深圳市生物技术有限公司岗位描述;本表格适用于总部各部门职员
15、。,51,绩效考核表(科龙集团),52,53,案例:五指论大,第一场争论有一天五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言，说：“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在称赞最好或表现杰出的时候，总是竖起我，所以老大非我莫属！” 食指不以为然，急看辩解：“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，根本就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。” 中指不屑地说：“要说我们中间谁是老大，那一定就是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗？” 无名指也不甘示弱，理直气壮地讲：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠宝
16、，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。” 小指在一旁，只是静默不语四指谅讶地问道：“喂，你怎么不谈淡你的看法，难道你不想做老大？”“各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。” 就这样五根指头谁也没有说服其他几位，大家还是总觉得自己才是老大。,分析:,这个故事说明：在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓地谁大谁小，谁轻谁重的问题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都说自己重要，也许每个人说的都有道理，但谁也不能说服谁。,56,试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性? 员工培训的目的是什么? 员工培训的方
