{人力资源薪酬管理}第2章员工薪酬设计

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1、第2章 员工薪酬设计,学习目标： 了解薪酬设计的流程 明确工作评价方法的适用范围 熟知薪酬调查的方法 掌握薪酬体系的调整方法,薪酬设计的基本流程： （1）工作分析和工作评价 工作分析是确定薪酬的基础。工作评价确保薪酬系 统达成公平性。工作评价有两个目的：一是比较企 业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序 列；二是为建立薪酬调查建立统一的岗位评估标 准，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资公平 性奠定基础。制作工作说明书。 （2）确定薪酬策略。在企业战略的指导下，集中 反映各项战略的具体要求。,（3）薪酬调查与薪酬定位。保证企业工资制度的 内在公平性和外在公平性，参考劳动力市场的工资 水平。

2、 （4）薪酬结构设计。基本工资（根据个人的技能和资历）、加班工资（考虑工作时间）、绩效工资（依据个人绩效）、薪酬福利（福利待遇）。 （5）薪酬体系的实施和调整。及时的沟通、必要的宣传和培训保证薪酬体系顺利实施。员工是否满意，定期调整，保证薪酬的适用性。,2.1 工作评价技术,2.1.1 工作评价的含义 工作评价的定义：对工作进行研究和分级，以便为合理的工资结构奠定基础。根据每种职业、每个工种的内在要求，把他们分类、定级，指出什么级别应该获得较高工资。 核心是给工作标定级别。 目标是同工同酬。如果一项工作需要相同的努力、技术和责任心，劳动报酬就应相同。 工作评价的过程鼓励员工参与，结果应该公开。

3、,2.1.2 工作评价系统 子系统：工作评价指标、评价标准、评价技术方法、评价结果的加工和分析 1）工作评价指标 工作评价是一种多因素的定量评价系统。只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学评价的目的。 工作评价五要素：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境 从这五个方面进行工作评价，能较全面、科学地反映岗位的劳动消耗，不同岗位之间的劳动差别。,评定指标：劳动责任、劳动技能、劳动心理 测定指标（可以用仪器和其他方法测定）：劳动强度、劳动环境 在进行工作评价时，应结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。,2）工作评价标准 是指由有关部门对工作评价的方法、指标及指标体

4、系等方面所作的统一规定。 包括评价指标标准和评价技术方法标准 任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。 要用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准；暂时没有国家标准的部分，根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。,3）工作评价技术方法 排列法、分类法、因素比较法、要素计点法 4）工作评价结果的加工和分析 数据的加工整理是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，通过整理使这种固有的内在关系能明显地用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来 评价结果的分析研究是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响评价结果的合理运用

5、。,2.1.3 工作评价方法 1）排列法 由工作评价人员对岗位的重要性做出判断，根据岗位相对价值大小按升序或降序排列，确定岗位等级的方法。 优点：计算简单，易操作；靠直觉判断，能吸收更多员工参与 缺点：主观判断，受评价委员个人品质的影响；不易找到熟悉所有工作的评价人员，各评价委员的评价结果差异很大；大企业耗时 适合岗位设置较稳定、规模小的企业,主要步骤： （1）进行工作分析 将工作分析的结果制成工作说明书 （2）排列工作顺序 卡片排列法：将工作说明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列。 先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。 成对比较排列法：把每一岗

6、位的工作与其他岗位的工作逐一比较，并作出不难、难度相同或者难的判断。加总出难度次数。 （3）确定最终的自然岗位序列,划岗归级：将岗位序列分成一定数目的岗位等级。 原则：一是岗位等级不宜过多，上一级岗位与下一级岗位之间应能比较出难易差别； 二是难易程度大致相同的岗位应划为同一级。,2）分类法 事先确定工作等级，给出等级定义，然后根据工作内容，将工作确定到相应等级中去。 优点：容易理解；比排列法更准确、客观 缺点：定义等级难度大，主观判断引起争论 适合岗位差别很明显的公共部门和大企业的管理岗位,主要步骤： （1）建立工作类别或级别 根据工作的性质、组织规模的大小、职能的不同和工资政策，确定等级数目

7、 （2）等级定义 给建立起来的工作等级做出工作分类说明 首先确定基本要素（技术要求、智力要求、脑力和体力耗费程度、需要的培训和经验、工作环境） 其次在选定要素的指导下进行等级定义，等级定义要清楚地描述出不同等级工作的特征及其重要程度。必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。,（3）评价和分类，决定每项工作应列入哪一等级 在每个等级中先选定一个代表岗位，作为其他岗位的参照系。 3）因素比较法 确定工作评价的因素和关键工作，制作关键工作分级表，其余工作以此表为尺度决定地位。 优点：结果公正，客观；耗费时间少 缺点：因素重要性由评价人员主观判断；操作复杂 适合能随时掌握详细的市场工资标准的企

8、业,主要步骤： （1）确定工作评价需要的要素，一般包括脑力、技能、体力、责任和工作条件 （2）选择代表性工作或关键工作（具有广泛代表性、现行工资合理的工作） （3）制作关键工作分级表（按照各因素对各工作的重要性） （4）将关键工作的现行工资适当分配 （5）根据关键工作工资资料表，编制因素比较尺度表 （6）以评判因素为核心，逐个判定与关键工作最类似的每项工作，求得该项工作的相应位置，查出各项因素工资，将各项因素工资相加，得出该项工作的总工资,4）要素计点法 首先确定影响所有岗位的共同要素，将这些要素分级、定义、配点，建立起评价标准，其次，依据评价标准对所有岗位进行评价，并汇总出总点数。最后，将岗

9、位评价点数转化为工资等级。 优点：能够量化；避免主观；可经常调整 缺点：设计比较复杂；对管理水平要求高；成本相对较高,主要步骤： （1）选择一组影响所有岗位的要素，即划分岗位等级所使用的标准（这些要素反映工作是如何增加组织价值） （2）确定各影响要素的定义 （3）确定各影响要素的等级 （4）确定各影响要素的点数与配点 （5）确定各子要素等级的配点,2.2 薪酬策略设计,2.2.1 薪酬策略的类型 领先型、跟随型、滞后型、混合型 1）领先型 薪酬水平高于市场平均工资水平 高薪用人，突出高回报，薪酬具有竞争力 人工成本大 2）跟随型（最常用的） 薪酬水平等同于市场平均工资水平 三个理由：薪酬水平低

10、于竞争对手会引起员工不满，导致生产率下降薪酬水平低还会制约企业在劳动力市场的招聘能力关注同行业的市场薪酬水平，合理确定人工成本,3）滞后型 薪酬水平落后于市场平均水平 如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，也会增强员工的责任感，提高生产率 适宜在经济萧条期或者在创业、转型、衰退等特殊时期 4）混合型 根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，更具灵活性 基薪较低，但是只要企业效益好，员工就可以通过绩效工资或者激励工资得到更高水平的报酬。 可变的薪酬策略可以促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率；希望员工与公司共同承受冒险的压力；基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。,2.2.

11、2 影响薪酬策略的因素 企业的支付能力、企业所处的发展阶段、企业所属的行业性质 1）企业战略的影响 保守型、平稳型、激进型 滞后型 跟随型 领先型 2）外部环境的影响因素 （1）劳动力的供求状况 供给充足：跟随型或滞后型 供给缺乏：领先型,（2）生活费用和物价水平 考虑当时的生活水平，在以后的年份根据政府公布的物价指数资料及时调整，以维持员工生活的安定。 （3）地域的影响 根据行业特点及本地区消费水平而定 东部薪酬水平高于西部 （4）社会经济环境 社会经济环境较好的企业，员工的薪酬水平会较高,（5）现行工资率 国家对部分企业规定了工资率 （6）薪酬相关的政策法规 考虑政策因素，加强守法观念 3

12、）内部环境的影响因素 （1）企业特征对薪酬水平的影响 企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段 不同行业不仅薪酬水平不同，薪酬内部的各组成部分的比例也不同（制造业、销售部门） 企业的规模反映了企业内部结构的复杂程度 发展阶段：起步期、成长期（高薪吸引人）、成熟期、衰退期,（2）企业决策层的薪酬态度 董事会、经营领导班子对市场形势、企业整体情况的判断和理解、对薪酬问题的重视程度会影响企业的薪酬水平 （3）企业的支付能力 员工的薪酬水平应建立在企业经营水平之上，不可超过企业的支付能力 （4）企业文化和人才价值观 （5）工会的影响,2.3 薪酬结构的设计,2.3.1 薪酬结构设计的目的 1）对

13、企业员工产生最大限度的有效激励 两大原则：（1）外部竞争性。 保留住核心人才 （2）内部公平性。客观的根据员工对企业的贡献分配薪酬。 2）增强企业发展的动力 协调三方面的矛盾：（1）现在与将来的矛盾，既促进企业发展，又保持可持续发展态势（2）老员工与新员工的矛盾，考虑内在公平性，考虑企业的现实情况与组织成员的群体心理状态（3）个体与团体的矛盾，考虑如何将个人利益与组织利益协调发展，如何将竞争与团队合作协调发展,3）强化企业的核心价值观 从思想到行动形成一股合力。 4）培养企业的核心竞争力 包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我修正能力。基于

14、资源的竞争战略，培育企业内部的核心资源优势，取得竞争优势。 5）加强企业对环境的适应性 变革会给员工带来精神压力和利益变化。企业在价值分配上应倡导变革，对员工响应变革给予奖励，阻碍变革给予处罚。,2.3.2 薪酬结构设计中应注意的价值评价要素 1）劳动力市场。包括劳动力市场的平均薪酬水平（确定薪酬水平的下限，高于市场平均水平，吸引潜在求职者）和竞争对手的薪酬水平（高于竞争对手的薪酬水平吸引高素质人才，获得人才优势）。 2）工作绩效。五项原则：明确具体、可量化、可以实现、与企业的经营目标一致、有时间限制。 3）工作能力。在实现工作目标过程中体现出来，与员工的工作效果密切相关。看得见的行为方式或可

15、用言语的形式表现出来（组织能力与表达能力）；潜在的素质（个人的认知能力、人际影响力） 4）工作责任。由职位决定，体现职位在企业内相对责任的大小和难度。,2.3.3 四种典型企业的薪酬组合方式 1）职能导向型组织的薪酬组合 特点：（1）基本工资。职能导向型强调严密的职位层级关系。工资等级的确定完全取决于职位，员工的工资等级就是职位的等级。一个组织职位等级数目20个左右。 （2）奖金。分两种，一种是对个人的突出表现而实施的奖励；另一种是针对团队活动的成功实施的奖励。奖金的数额不会太大，占员工总报酬的比例也小，以年度为周期。很少奖励团队。,（3）员工福利。福利的数量和形式比较固定，占员工总报酬的比重

16、很小。员工的假期较多，长短与员工的服务年限有关，形式也较固定。 2）过程导向型组织的薪酬组合 最大的特点时使客户的满意度最大化。 外部表现为对客户的理解、重视对客户的承诺、获得客户的信任；内部表现为从以产品为中心到以工作流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队合作。,五个特点：（1）以客户满意为导向确定每个流程的价值；（2）基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；（3）非常强调质量和改进；（4）以定量和定性方法来测量结果；（5）部门的设定围绕工作的流程和供应链。,过程导向型组织的薪酬组合特点： （1）基本工资。强调流程之间的配合，强调团队合作和员工的主动精神。个人的价值取决于其对工作过程的贡献。组织的工资带较宽且工资的等级相应较少，淡化岗位价值对薪酬设计的约束，强调员工实际做出的贡献、员工的能力及其担任的角色。 （2）奖金。针对员工个人实行绩效奖金，临时性支付，没有固定的时间限制。针对团队奖励，实行增