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1、紧张繁忙开始；精疲力竭结束,忙,盲,茫,掌握工作所必须的工具,1960年，日本天皇颁发了一个 二等 瑞宝奖章。 得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生、日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于*博士在此的所作所为。” ，他是第一位获此殊荣的美国人。,美国有些媒体称： 安德鲁.卡内基是美国的企业之父， *是美国的企业管理之父，还有的称*为第三次工业革命之父。,1983年，他当选美国国家工程院院士； 1986年，入选位于戴顿（Dayton）的科技名人堂； 1987年，当时的美国总统里根给他颁发了国家科技奖章； 1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学
2、事业奖； 1991年，进入汽车名人堂。,在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是,戴 明,1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”-一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。,国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这
3、两大领域的先知。,威廉.爱德华兹.戴明 1900年10月4日出生于美国依阿华州的苏城 戴明从小就好学、严谨，小朋友给他起的外号是“教授”，1917年，戴明进入怀俄明大学， 四年后获得电器工程学士学位， 1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学， 1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学， 1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。,在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程
4、的人数达三万人。 不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。,1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“
5、坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。,戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴
6、明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。” 同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”,日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把
7、日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？,戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”,当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪7080年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们
8、可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”,由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。,到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品
9、横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉?大内的美国企业如何迎接日本的挑战，就是这一反思的代表。然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片日本行，为什么我们不行？（If Japan Can, Why Cant We），并由美国广播公司（NBC）在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。,从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始了长期的生
10、产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克?韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。（6Sigma：六西格玛。是公司重要的管理语言，主要用于提高产品质量）,戴 明 环,PDCA循环管理模式,大循环套小循环,1、PPlan 计划,凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢。 计划包含指标：5W3H、SMART原则 计划的周密程度决定成果。,5W3H,方法工具（how） 工作资源（how much） 工作结果（how do you feel）,做事的目的（why） 工作任务（what） 组织分工（who）
11、工作切入点（where） 工作进程（when）,5W3H思考模式,5W3H分析法,又称“八何分析法” 。 (1)Why：为何-为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？ （做这项工作的原因或理由） (2)What：何事-什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标） (3)Where：何处-在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？ (4)When：何时-什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？（时间） (5)Who：何人-谁去做？ （由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？ (6)How：如何-如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什
12、么方法进行）？ (7)How much：何价-成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ （8)（how do you feel）：工作结果预测, 为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？ 也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。,SMART原则,制定有效目标的SMART原则 具体 S pecific可衡量 M easurable可达成 A chievable现实的 R ealistic有时间性的 T imebound,2、DDO 执行,1、按计划做事，心里有数。 2、分工合作，共同达成目标。
13、,3、CCheck 检查/检讨,依据目标规划每个环节的指标要求 按要求检查 检讨行动的得失,体验进步的快乐 对不足进行改善性的规划 从这里开始，又一个PDCA循环开始了！,问题意识,4、AAction改善/改进,对不足的展开改善活动 对检讨中发现仍有优秀方法的要采用 好上加好就是改进,1、按计划做事，心里有数。 2、分工合作，共同达成目标。,为者常成，行者常至。 晏子晏子春秋,勇敢实践的人，才有可能获得成功;不倦前行的人才有机会到达目的地;勤学善思的人可以在探索和超越中实现自己的理想。 出处： 梁丘据谓晏子曰：“吾至死不及夫子矣！”晏子曰：“婴闻之，为者常成，行者常至。婴非有异于人也，常为而不置，常行而不休者，故难及也。” 梁丘据对晏子说：“我到死（恐怕）也赶不上先生啊！”晏子说：“我听说，努力去做的人常常可以成功，不倦前行的人常常可以达到目的地。我并没有比别人特殊的才能，只是经常做个不停，行个不止。您怎么会赶不上（我）呢？”,请 = 气质 谢谢 = 感恩 对不起 = 修养 您辛苦了 = 鼓舞,日常礼节金十字,
