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1、第五章 人际沟通与冲突处理,客观世界及思维领域,到处存在矛盾出现。人们在改造客观世界的过程中,确立的各种不同的目标最后实现的程度与目标不同而产生冲突。,1,冲突字面意义是:急奔猛闯;抵触、争执、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在并相互斗争的心理状态。心理学家勒温,把冲突分为三种类型:(1)向往向往型,即两样事情都想做或两样范围都想要,但只能做一件或要一件。(2)向往回避型,即地同一目标既想争取,又想回避。(3)回避回避型,即对两样都不想作,但必须做一样。,2,从人事管理的角度,冲突的定义应是:个人或群体在实现目标的过程中,受到挫折时的社会心理现象。冲突表现为满足个人或群体的需要过程中遇到阻力
2、或障碍。而使观点、需要、欲望、利益或与要求的差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的激烈争斗。普遍成员可能卷入冲突,管理者也可能卷入冲突。,3,2冲突的类型 从不同的视角,有不同的分类方法,常见的有以下几种:(1) 个人之间的冲突;(2) 个人与组织之间的冲突;(3) 组织之间的冲突;(4) 组织内部的冲突;(5) 垂直冲突;(6) 横向冲突;(7) 有害冲突;(8) 有益冲突;,4,冲突的特征主要有:冲突的直接目的是打败对方,是直接以对方为攻击目标的一种互动行为;冲突 双方必须有直接的交锋;冲突各方所追求的目标既可 能相同又可能不同,这与竞争必须是对共同目标争夺的 情况不一样;冲突在形式上比竞
3、争激烈得多,它往往 突破了规则、规章甚至法律的限制,带有明显的破坏性。,5,冲突的类型包括:从规模上划分,有个人之间 和集团之间的冲突;从性质上划分,有经济冲突、政治 冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民 族冲突,以及阶级冲突和国际冲突等;从方式和程度 上划分,有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争等。 社会学领域最早将冲突作为一种互动类型来研究的 是德国社会学家G.齐美尔。他将冲突划分为4种类型: 战争,即群体之间的冲突;派别斗争,即群体内部的 冲突;诉讼,即通过法律途径处理的冲突;非人格 的冲突,即思想观念上的冲突。,6,冲突的产生及功能具体冲突的原因可能是各种各 样的,但
4、归根结柢是由社会不平等造成的,其中主要是 财产、权力和声望分配的不平等。冲突的破坏作用显而 易见,但也有刺激社会进步的作用。 对冲突的社会功能,社会学界存在不同意见。结构 功能主义对冲突采取否定态度,而冲突理论则强调冲突 的正功能,认为一个社会中存在错综复杂的冲突,可以 防止社会分裂和社会僵化。,7,3冲突的作用 冲突的发生是需要不能得到满足,而且发起冲突的一方已明确自己的需要不能实现,遭到挫折的原因、目标十分明确,由心理上的不满,发展到行动上的剧烈的不满。冲突发生、发展和结束是围绕着需要这个中心点来运转的。根据冲突的结果,分为二类:,8,(1)有益的冲突。在有些情况下,通过冲突,找出了分歧,
5、经过讨论、学习,消除了分歧,相互在感情上更加接近,这类冲突是组织内部空气清新剂。冲突之后,可能调整领导班子。这是在于组织目标没有实现,组织成员不满,寻找、分析原因,对于由领导班子成员的原因造成目标不能实现,应及时淘汰相形见绌的班子成员,使领导班子增加活力,有利于实现组织目标。冲突的烈度,可能暴露出目标不恰当,过高、过大、过难、超出组织成员目前的水平与能力,应进行必要的修改,以利于目标的实现,消除冲突。,9,冲突的烈度与刚度,对组织造成的危害,暴露出组织在管理上的漏洞,引导组织加强制度建设,堵塞漏洞,提高管理水平,推动组织向目标方向运动,提高组织的效率。重新分配组织资源,使之更趋合理。 冲突的发
6、生,能够唤起并激发组织和成员的荣誉感引发和强化部分意识,“共同对敌”为甩掉落后的帽子,消除分歧,调动各方面的积极性。增强凝聚力,万众一心地为实现目标而奋斗。,10,冲突引起的震动大,使人猛醒,使人正视面临的问题,思考更加深刻和全面,更加详尽合理,想方设法要解决问题,使成员的潜在才能迸发出来,发挥积极的思维,使目标不能实现的原因在创造新的方法中迎刃而解。 冲突引发强烈的思想,观点交锋,各种思想,观点以不同的角度撞击,可能产生新的思想火花,理论观点和操作技巧。,11,(2)有害的冲突。冲突不能正确处理会伤害组织与成员的感情,影响团结,影响组织目标的实现。 冲突的强度大,给公很大的震动和压力,若不能
7、调节会使人随不了,损害心理健康,甚至会诱发悲剧性事件。 冲突影响震动面大量广,会消耗组织的人力、物力和时间。 冲突可能曲解了组织目标,使组织上目标走向歧途,增加了组织目标实现的态度,甚至不能实现。,12,4冲突的特点(1) 冲突的传染性。在一个组织里,如果对冲突不加管理,便会象传染病一样传开来,毒化组织气氛,使组织人心涣散、组织目标难以实现。(2) 冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突,什么时候,什么地点,什么事件上爆发出来,难以预测,它的爆发具有突然性。(3) 冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方,压倒对方,表现出很强的侵略性。,13,(
8、4) 冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露,对工作造成无形的损失。冲突公开爆发,组织者知道冲突的原因所在,进行协调沟通,使矛盾双方增加了润滑,使他们向组织目标方向运动。(5) 冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股气,平时无处发泄,冲突发生就有了一个演泄的通道,使人们的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。,14,二、冲突的原因 组织和个人在日常的工作与生活中,存在着许许多多的潜在的冲突导火线,一旦有了冲突的明火,冲突就会很快爆发。1潜在冲突的原因 不论是组织与组织、组织与成员、成员与成员、组织内部各单位之间,他们由于多方面原因,对目标的理解、看法不尽相同,对实现目标的途径和方法也有不同的意见,成为冲突的
9、地雷。,15,群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯等等不同,在工作、生产、生活中,会成为冲突的潜在动因。资源的匮乏。每一个组织和个人,为了实现目标,都想争取比较多的资源。然而,可供分配或利用的资源都是有限的。大家在切蛋糕时均相能多切一点。这样,资源的分配就可能成为冲突的重要潜在因素。比如,领导人的时间,也是一种资源,部属均想得到领导人的接见,领导人的时间资源若分配失之偏颇,可能引发冲突。再比如,评职称,上级只下达一个指标,而该单位里,符合条件的人却有3名,也会成为冲突的潜在原因。,16,每个组织和个人的价值观念与利益观念上的差别,也是引发冲突的潜在原因,生产工厂与另售商店的利益不同。张三与李四
10、的价值观念、利益观念不同,在执行同一目标时可能引发冲突。 社会角色不同,任务、职责、目标、需要、利益、追求就不同,就会存在矛盾,这也是潜在冲突的原因。 组织的规章制度不健全,组织成员办事无章可循,成为引发冲突一大隐患。,17,2公开冲突的原因(1) 组织的思想、政治工作薄弱,对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。(2) 信息传播渠道不畅,或在传播过程中,发生嗓音的干扰,受众人误解。(3) 缺乏公关意识,不会协调组织与公众的关系。(4) 缺乏情绪演泄的场所。,18,(5) 组织结构示合理,机构重叠,多家婆婆共管一个媳妇,媳妇左右为难。许多婆婆向同一个下级发指示命令,若矛盾,也会引起公开冲突。如卫生部
11、与轻工部他们发的关于化妆品的质量指标,就是互相矛盾,导致1992年3月15日,爆发了一场波及全国的化妆品危机,使中国八大化妆品工厂10种化妆品一下子损失了4亿元营业额。(6) 分配不当。组织不进行按劳分配,往往引起公开冲突。,19,(7) 帮派意识。这是封建社会小生产者的历史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联系,情趣上相投,认识 相近。这样的“利益群体”,往往与组织发生冲突。(8) 发展中的政策执行不当如下岗职工问题,处理不当会引发社会冲突。 引起公开冲突的原因是多方面的,这里仅择要介绍几种,读者要在管理实践中不断加以总结。,20,三、冲突的管理 对冲突进行管理,是组织的领导者特别是人事管理者一
12、项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作,冲突是由于人的需要得不到满足,而且已经知道得不到满足的具体原因和对象,而从心底爆发出来的情感的发泄。,21,1进行乘法的思想政治工作。 在建设有中国特色的社会主义征途中,进行思想政治工作是我们的传家宝,不能丢。而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的知识进行思想政治工作,如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识,了解个人的个性特点,分析冲突的原因,然后因人而异地进行疏 导,使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解,进行多层面、多渠道地沟通协调,消除矛盾,解决分歧。,22,2有意识地培养心理相容 提高组
13、织成员的心理相容性,提高自控能力。学点哲学,用哲学的观点来指导自己的言行,来观察世界和他人,承认世界的多样性与复杂性,人的多样性与复杂性。人的个性的不同,只要不妨害国家、集体、俱的利益,可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事,发生没有必要的冲突,不断增强自身心理相容性,与已、与人、与事业均有百利而无一害。,23,3公平竞争,减少冲突 在各自实现组织目标的过程中,进行公平竞争,在处理问题时“一碗水端平”,公平合理。在平等的基础上,进行公平竞争,一视同仁,这样,不论赢者、亏者,也不论是胜者负者,还是傍观者都会心服口服,发生冲突的事就会少些。4冲突发生,迅速解决 冲突爆发,把冲突放到台面上来,使冲突的各种
14、因素表面化。排除各种误传、误导、误会、误解,从众多矛盾中,找出冲突的主要矛盾中主要方面,再寻找解决的途径,运用恰当的方法,引导冲突双方自己判断是非曲折。,24,5帮助双方学习提高 有时冲突双方,因认识问题一时难以解决,应分头帮助双方进行有关文件的学习,教育双方顾大体,识大局,互相宽恕,互相谅解,争取合作,使双方认识到冲突带来的有害结果,讨论冲突的得和失,帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因,这样易于解决。这样做虽然费时费力,但是疗效持久,抗体增强,效果好。,25,6运用权威 对于重大的冲突,如不及时制止,可能会蔓延与扩大,影响全局。这时,应运用权威的力量来解决,若属于技术性冲突,请
15、技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证,对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决;对非技术性的冲突如对事情的认识、程序上的冲突,请冲突双方的共同上级来听取双方意见,由上级裁定。这种做法,对于紧急需要消除冲突,减少损失,不失为一帖泻药。但是,紧接着要做好思想政治工作,巩固疗效。,26,7回避矛盾 冲突发生后,若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输,让他们仍在一起,是不利于是荼的。人事管理者应提出建议,反双方调离,分隔开来,使之不在一个部门工作,减少甚至无接触机会,冲突便会逐步缓解以至消失。8转移视线 在某种冲突中,可采取转移视线的方法,消除冲突,如组织内有二位科研人员共同
16、研制了一种国家九五重点配套工程的项目,他们在一个技术问题上,发生了严重冲突,谁也不买谁的账,研究工作停顿下来。人事科长获悉后,与课题组长分析情况,向课题组介绍了国际最新研究动态,他们猛然顿司:落后了,应消除分歧急起直追,抢占国际该项目的前沿。,27,9和平共处 冲突对方是友邻组织或是内部成员,尽管存在严重冲突,但平时关系不错,可采取求同存异,和平共处的策略避免冲突“升级换代”。让时间来做个冷却剂,不作决定比做决定好。10另起炉灶,重组群体 若一个组织内长期不断地爆发严重冲突,难以消除,影响组织发展。建议决策者,采取断然措施,撤消该组织的建制,然后重新组建,把冲突双方隔断。建设新的组织氛围。,28,11制订预警方案 进行冲突的管理,预防冲突的发生,或把冲突消灭在萌芽状态,是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预测,难以完全掌握,因此,作为人事管理者应主动配合组织领导人,积极制订冲突的预警方案。就是说,万一冲突发生,可大体上依据预警方案,有条不紊地展开