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1、2010年城市化策略目录：前言第一部分：2010年城市化策略方向（P2P13）第二部分：2010年城市化调整原则（P14P15）第三部分：2010年城市化策略执行要求（P15P21） 第四部分: 市场投入原则（P21P23）第五部分：2010年市场分类及具体策略（P23P37）通过全体*人的共同努力，以省、地、县三级规划为核心内容的策略规划系统，以经销商、分销商、二批商通路三级进销存管理为基础的策略落实系统，以线上、线下、通路三种资源投入为保障的策略支持系统、以总公司、分公司、办事处为主体的策略制定和执行系统已初步建立，为*市场发展奠定了基础。虽然*系统建设已经取得了一定效果，但随着市场环境变
2、化和营销层级的不断深入，进一步提升系统能力的需求变得愈来愈迫切，综观*市场现状，完善*销售系统职能结构和明确各细分市场的经营模式是目前最为急切的系统工作，所涉及的工作将为*保持持续发展在组织上和系统规划方面提供有力保障。随着市场差异化的进一步加深，城市化策略的深度需要做出完善和调整。根据目前全国市场*的销售表现、品牌影响力、市场潜力以及消费习惯，城市市场依然是所有营销工作的重心。在中心以及条件成熟的城市市场注重终端工作，加大终端的管控、投入和服务力度，实现销售规模的巩固和提升；其他城市市场继续提高和完善市场基础，保持持续发展。城市市场的工作质量将对*的长期发展产生深远影响。县级市场作为近几年来
3、市场持续增长的重要力量，对此类的市场开发是将深度分销扩展到县、乡、镇的长期营销策略。由于县级市场对*产品功能的实际需求、*传播规划中央视载体长期作用下带来的拉动和*产品功能性有利口碑传播的特点，同时由于产品的利润空间，使得*在较大范围的县级市场有销售机会。将这一销售机会迅速转变为销售结果是*县级市场工作的主要任务。在新的发展阶段，*各类型市场环境和品牌影响力发生较大变化，市场规模和增长速度的差距日益明显，市场控制深度和广度需要及时调整，市场操作精细化的需求越来越迫切，快速提升终端铺货率和全面提升终端表现已摆到*人的面前，调整将涉及到销售工作的所有方面，要在各细分市场进行经营模式、工作标准和目标
4、的全面落实。第一部分：2010年城市化策略方向由于产品的单一性使得*销售机会的挖掘只能是全面关注各种规模的细分市场，有必要在最深入的市场层级建立各细分市场的经营模式、制定准确的工作标准和目标以实现销售机会的高效运作体系。一、 明确各细分市场的经营模式和操作标准是全体*人共同的课题在各细分市场落实市场的经营模式是*城市化策略的进一步深化，市场环境不同、发展阶段不同、销售策略不同，分销模式也不同，应根据不同细分市场设计自己的分销体系和方法，而且随着时间的推移，环境发生变化，相应的分销模式也必然发生变化。各细分市场必须持续不断对其进行改进，实现从单一模式到多通路模式的转变，结合各细分市场现状和发展趋
5、势制定有针对性的经营模式和市场操作标准，建立相应的策略、计划、控制系统是*下阶段市场进一步发展的核心工作。明确各细分市场的经营模式，制定准确的工作标准是*销售系统推进的重要工作。加大市场控制能力和优化市场分工协作是*新发展阶段市场调整的两个最终目标，为*发展做出关键贡献的通路客户由于不断追求利润最大化的本性决定了其在投入不断增加的市场精细操作方面的作用越来越暴露出局限性，同时由于*产品单一性和功能性，*独自运作市场没有现实意义。根据各细分市场的现状明确市场管理深度和范围，合理规划市场分工，形成市场经营模式指导下的对应策略、规划、架构、销售政策各管理体系。二、 新经营模式框架下的市场规划要遵守以
6、下原则：1. *要承担市场管理和品牌推广的市场压力。2. *营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，新市场模式要强化*维护市场秩序的能力。3. 营销模式的优劣，不仅仅体现在对通路的控制，也体现在对终端的维护上。4. 提升*对通路资源的引导力和控制力。5. 销售模式的推进既要根据市场发展的客观需要，又要以内部管理能力和市场控制能力为前提。6. 新模式的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。三、 *区域分销管理模式-分销管理模式的提炼分销模式的确定要解决两个层面的问题：市场管理深度、广度和市场业务分工。销售模式的最终确定取决于两个因素，一是分公司本身的营销能
7、力，二是销售*的渠道成员的集中度。根据营销资源和能力以及渠道集中度的不同，*的分销模式包括终端协同深度分销模式、终端协销销售模式、通路深度助销模式和经销商存销模式四种。模式的不同会导致选择经销商的标准、分工合作方式、网络结构、通路价格体系以及渠道管理方法有明显差异。区域管理机构资源和能力(与合作伙伴比较)(城市化率)渠道集中度区域市场分销模式建立经销商存销模式（经销商通路主导市场）终端协同深度分销模式（*分支机构终端主导型市场）终端协销销售模式（经销商终端主导型市场）通路深度助销模式（*分支机构通路主导型市场）1. 终端协同深度分销模式和终端协销销售模式-*自由掌控的分销体系终端协同深度分销模
8、式和终端协销销售模式是*市场管理理念的转变，所属*市场管理机构由管理和服务通路向终端管理转变，*与经销商合作模式由经销商为主转变为双方共同管理市场并以*为主。协同分销工作重心并非只是操作部分核心终端，还要加上对分销网络的掌控，并协助终端服务商完成终端的统一管理和启动。终端协同深度分销模式和终端协销销售模式是内外兼修的营销模式。终端协同深度分销模式是将市场运作到了终端营销模式，不只是针对市场，更是针对内部管理，是*的主力市场重要营销战略之一。重要性在于变化涉及到系统、流程、网络、人员数量和质量等销售工作的全过程和所有方面。A. 终端型模式a) 终端协同深度分销模式在市场规模较大、核心终端售点集中
9、、重要性较高、*市场控制力明显高于当地网络客户能力的区域采用终端协同深度分销模式系统。*销售人员负责区域内市场开拓、产品生动化和部分重点区域协议零售客户的拜访及订单获取工作，并管理终端配送商完成相关收款、配送工作，相关通路客户负责除核心终端、重要街区外公共区域的产品销售（公共区域指无协议，销量较低的非重要区域）终端订单工作，和全部售点送货、收款和仓储工作。终端协同深度分销模式主要使用区域是主力市场中的核心区域，该区域*产品市场容量巨大，在销售旺季尤为突出。流通能力的强弱直接影响了该区域的销售力，各品类的竞争已扩展到零售终端。终端协同深度分销模式正是适应了这种竞争要求，*核心市场专门的销售人员协
10、助区域经销商铺货、理货、促销，维护零售客户关系，与区域批发商精诚合作使产品在适当的时间、适当的地点以最快的速度、最高的效率通过零售终端的支持出现在消费者的视野。这种模式推行的成功与否将决定*该区域的竞争能力。b) 终端协销销售模式在市场规模较大、核心终端售点集中、经销商市场资源和管理率水平较高，经销商是通路网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行*政策、保证*产品应有的市场，又可配合*在当地营造品牌、引导消费、创造需求的区域采用终端协销销售模式。终端协销销售模式中终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩
11、张力。*只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。其工作重心由原来的说服中间商进货，处理合作中的事务性工作转移到与通路客户共同分析消费者、竞争对手、产品、行业动态，研究如何把握市场机会，帮助通路客户提升销售业绩上来。渠道网络由原来简单的无序放射状分布，变成真正的密集型的网络分布。*产品价格透明而且稳定，窜货和随意变动价格的现象得到抑制，服务迅速且到位，从而促进*形象的塑造和维护。能够真正掌握和控制其产品的销售网络，摆脱对经销商的过分依赖，产品去向明确，销售稳定。终端销售点的铺货时间大大缩短。由于有*的铺货支持和业务人员的协助以及相应的推广活动，使*能够在短期内迅速进入各个终端销售点，
12、同消费者见面。B. 终端分销模式的经销商队伍功能需要切割和重新组合*各营业单位可根据规模市场的特点，设置平台式网络模式。加强办事处或分公司市场控制和服务能力，根据街区、门店细分区域，设置能够直接服务终端的街批商，形成通常的物流平台。调整网络密度保证各区域直接配送终端工作的有效开展，对已有的分销商分类，选择有强烈发展欲望的终端型分销商建立协同分销体。对于加入协同分销体的分销商，由*、经销商、分销商签订三方协议，*不但保证其较大的利润空间，而且派业务人员协助其开发管理终端网络，对其核心终端给予和经销商相同的促销支持，帮助分销商发展壮大。进入协同分销体的分销商必须遵守统一的运营规则，必须在指定区域和
13、网点销售，必须保持价格的统一，并要完成一定的销售量。 既整合分销商资源，提高终端推力，又实现市场的统一管理和有效控制。 细分区域、增设经销商数量，取消二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强对终端的控制和服务，提高经销商的单箱效益是协同分销模式的必经之路。C. 终端协同模式原有的分销队伍需要转型严格评估模式推行可行性，确定合理的推行规模。通过财务标准、管理标准、风险标准、收益标准认真规划，确定合理的推行规模。合理的推行规模取决于目标市场重要程度、产品的畅销程度、区域销售主管的管理能力、销售人员的专业化分工程度、经销商的市场辐射能力。建立各方的系统思维，促成良好的合
14、作关系。*各级管理人员要建立系统管理思维。在制定销售政策、促销政策，绩效评估规则、激励措施等各项管理制度方面要充分的权衡各方的利益既要使销售人员和经销商在有“差价或梯度”的政策空间各得其所、各尽其能，又要激发各自合作的积极性。销售人员要认识到自身在这个系统中的关键位置，销售人员的工作目标是多元、多层次的，即既要对*负责（反馈信息、服务并监督经销商、定单、客户关系）、经销商负责（铺货、促销），还要对零散的零售客户负责（送货、理货、调退货、兑现促销奖励）。建立完整的客户资料数据库，进行直接的客户管理。这有利于*采取有针对性的营销策略，开展有效的营销工作。 有助于终端形象建设和产品生动化，有效抢占卖
15、场资源，挤占和排斥竞争对手，从而扩大产品的销量，并树立良好的企业产品形象，培养忠诚顾客。 D. 终端分销模式核心工作相对于通路而言，终端分销模式体现了*区域市场直接管理零售终端的重视。终端分销模式是针对各层级渠道成员（零售终端为主）进行销售管理的一种作业方式，*或通路客户可以通过对渠道中的网点进行定人、定区、定点、定线、定期、定时的细化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从在通路中创造竞争优势切入，继而形成区域乃至整体目标市场竞争优势。掌控终端核心工作主要包括：监控销量：掌控终端不只是“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动、通过终端生动化、合理终端库存管理推动终端销量。建立客情：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增值服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端。E. 终端管理四大基本系统合理的组织架构、步调一致的销售团队、完善的管理体系是开展终端拉动型市场工作的必备条件。其中终端管理体系是开展终端工作的基础，包括：业务执行系统、信息反
