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1、（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。学术界的各种论著对此颇有分歧。一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便
2、于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了
3、削足适履的方法的失败。我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。不信你试试看。2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。范围的核心问题是决定做什么，不做什么，这也是一个项目立项最基本的决策。做什么的决策取决于对项目效益的评估，这离不开与项目干系人的沟通协调，使他们的共同利益
4、达到最大化。而不做什么的决策则取决于对项目风险的评估，一件事情尽管会产生效益，但是如果它的风险大于效益或超出项目干系人的承受能力，则宁愿放弃不做。因此，范围的取舍实际上是通过效益与风险的对比来决定的，而整个权衡利弊的综合分析过程，构成了集成管理的重要内容。项目计划阶段贯穿整个九大知识领域，由此可以看出它是整个项目管理中最重要的环节。在项目管理知识体系中，唯一可以通过理论学习掌握的技能只有计划，而其他无论是决策还是控制，都需要在实践中感悟，单凭理论知识是不够的。项目计划阶段最能体现集成管理的特点，评价项目成功的是一个满意值，体现为一个综合性指标，而不是多快好省中的任意一个最优化的独立指标，这需要
5、我们站在一个宏观的立场上综合考虑问题，使各领域的独立计划相互衔接，最终集成为一个综合性的满意计划。项目实施阶段虽然在项目实际进展中占有最长的时间和最多的资源，但是这个阶段的知识含量却相对较低。实施就好比驾驶汽车的加油门，是比较简单的操作。它具体体现为对团队成员的授权和激励，保障质量和保障供应，涉及人力资源管理、信息沟通管理、质量管理及采购供应管理四大领域。集成管理的作用是在实施过程中协调四者的关系。项目控制阶段在时间坐标上与实施阶段同步，正如汽车驾驶时加油、控速、转动方向盘往往是同时操作的。控制是针对计划进行的，控制的对象就是实际绩效相对于计划的偏差，因此控制涵盖了计划所涉及的所有领域。控制如
6、同计划的影子，只要有计划的地方，就会有控制的必要。与在计划领域扮演的角色一样，集成管理在控制阶段发挥非常关键的作用，任何局部的变更调整都会引起其他领域的连锁反应，因此其操作必须从宏观的角度去把握，使局部的调整服从整体目标，形成综合控制。项目收尾阶段主要体现在合同的收尾。项目的合同基本上分为两类，一类是与供应商和分包商之间的合同，收尾工作包括质量保证款的支付和合同纠纷的处理等，涉及采购供应管理；另一类是与项目客户之间的合同，涉及到本项目的验收，属于集成管理。项目收尾还涉及一项重要内容，就是整理项目文档，建立检索系统，为今后的项目留下历史信息。2.12：滚动式循序渐进集成管理的宏观视角，首先意味着
7、用动态的眼光看待问题。项目的渐进性的特点说明，项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程。图-2.12显示了项目计划在频繁的反馈中不断变更，滚动完善的模式。一项计划在初定时也许比较粗糙，经过实施校正、控制反馈之后，提出变更需求，再将变更之后的计划输入实施过程，在进一步的控制反馈后，再一次提出变更完善的需求。这个循环往复的过程有可能会贯穿项目始终，如果我们熟悉了这个过程，就不会对后面章节计划编制流程中频繁出现的计划变更和变更申请而感到迷惑了。项目计划由粗到细的滚动模式，经常用于范围说明书、工作分解结构、活动定义、项目预算的编制流程。我们用一个虚拟的年度预算来说明这一滚动操作的过程： 上年度冬季
8、，编制全年四个季度的初级预算，同时编制完成春季的月度中级预算，和一月及二月的每旬详细预算； 二月中旬，编制第二季度的月度中级预算，以及三月和四月的每旬详细预算。然后在三月中旬编制五月的每旬详细预算； 五月中旬，编制第三季度的月度中级预算，以及六月和七月的每旬详细预算。然后在六月中旬编制八月的每旬详细预算； 七月中旬，编制第四季度的月度中级预算，以及九月和十月的每旬详细预算。然后在九月中旬编制十一月的每旬详细预算； 十月下旬，编制本年度最后一个月的详细预算和次年四个季度的初级预算，十一月底之前编制完成次年春季月度中级预算，以及一月和二月的详细预算。整个过程有点像编写书的提纲。一本书有部、章、节三
9、级提纲，后面的二级提纲会随着一级大纲的推进而逐步展开，而三级提纲将随着二级提纲的推进而逐步细化。中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；可是计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。这个按下葫芦浮起瓢的被动局面最后导致了一个灾难性的后果：计划变成了毫无威信的文字游戏，谁也不认真对待了。计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确
10、性和准确性等诸多要求。2.13：领域间互动关系集成管理的宏观视角，还意味着关注各领域之间的互动关系。整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。如果你仅仅能够看到项目各要素之间的互动关系，说明你只是一个三流的项目经理；如果你能够区别互动要素中的主动和被动关系，那么你可以成为一个二流的项目经理；如果你还可以判断出各类要素在不同时间段
11、的主要和次要关系的转化，才有资格称之为一流的项目经理。三流的项目经理是算数级，能够发现变化的产生；二流的项目经理是代数级，能够发现变化之间的因果关系；一流的项目经理是导数级，能够发现变化中的变化趋势。本节旨在提供一种把握全局的宏观视角，希望读者不要被狗咬尾巴的文字游戏弄昏了头。本章2.31节，会帮助你从各领域计划的衔接点中理清各种要素间互动关系。2.14：角色的定位转换集成管理的宏观视角，还意味着角色的准确定位和灵活转换。项目经理只是一个职务，这个职务扮演的角色是经常发生变化的。面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者；面对客户，你是供应商或服务提供者，把
12、他们当上帝供着；可是转身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当上帝供着；面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自与客户签的协议，你就代表一个法人组织。在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当作客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。准确地把握角色的转换太重要了，立场的变化会使你用不同的视角去看待管理中的要素。同样一份投入产出的数字帐，当你作为投标者把它交给发包商时，它就是成本估算，构成你整个项目的成本约束；可
13、是你转身面对分包商的时候，它切出的部分就变成了你的内部预算，成为对方的成本约束。上级领导给你规定的期限，就是你项目的时间约束，而你给供应商规定的交货期限，是你工期计划中的模块，但构成了他的时间约束。同一份范围说明书，把它交给客户，是你的服务建议书或产品说明书；换个格式改一下，交给供应商，就是你的采购需求说明书；把它交给发包商，是你的标书，换个语气改一下，交给分包商，是你的招标说明书。两面派，在中国人嘴里是个贬义词。可是这个世界上谁不是两面派？你在儿子面前是父亲，在父亲面前是儿子；在老师面前是学生，在学生面前是老师；在领导面前是下级，在员工面前是上级。面对不同的对象，不当两面派行吗？你敢拿训斥儿
14、子的面孔去对付老子吗？能用对待妻子的情调对待女秘书吗？一个人一天不知要变多少次脸，可以说，没有学会当两面派，就没有学会如何做人，更不用说学会当一个项目经理了。2.15：时空的两维优化人们常常把商场比作棋局，项目其实也是棋局。下一盘棋就是一个完整的项目管理实战演习。从图-2.15中我们可以看到，一盘棋的输赢，取决于对弈的双方在时间和空间这个两维坐标上的运筹优化水平。两个棋手对弈，双方拥有的资源相等，机会也均等。你有一对车马炮，我也有一对车马炮；你一次走一步，我也一次走一步；你的马走日，我的马也不能走田。可是为什么还会分出胜负呢？赢者赢在那里？ 首先赢在资源供应的时间步骤上，先拱卒还是先出车，后果
15、大相径庭，赢得主动的先机就在挪子的先后顺序； 其次赢在资源配置的空间布局上，当头炮还是卧槽马，作用天壤之别，占据优势的奥妙全凭摆棋的组合定位。项目管理的道理亦然。我们在概论中提及，项目管理有爹有妈。爹是系统工程，妈是优选程序。系统工程关注的问题主要是资源在空间上的优化配置，优选程序关注的问题主要是时间上达到目标的优化步骤，空间上的优化达到经济目标，时间上的优化追求效率目标，经济加上效率，结果是效益的最优化。项目管理的所有精华，无不体现于此。在后面的章节中，我们会反复涉及到时间和空间的优化问题，例如，时间管理中的关键路经，就是资源在时间和空间上的最佳结合点；成本管理理论在空间上的扩展与时间上的伸
16、延，追求项目整个生命周期的最低成本；成本预算中切段分配法与切块分配法的结合，可以提高资金的使用效率；采购供应管理中的零库存概念，是订购批量比例与交货准点及时相结合的目标结果。如果读者能够在本章节就使自己站到一个可以从宏观上把握时空优化理念的高度，那么当你进入后面章节的具体细节中去的时候，就会觉得心有灵犀，游刃有余了。2.16：管理的科学思路西方人倾向于把管理当作科学，中国人倾向于把管理当作艺术。且不论管理到底是科学还是艺术，我们首先需要明白的是，管理科学到底有什么特点？图-2.16表达了管理科学的基本思路： 复杂的事情简单化。简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为最基本的单元，进行单独研究。人体是世间最复杂的系统，西方的科学为了研究人体，把人大卸八块，分解为独立的大脑、心脏、骨骼、肠胃，然后设置标准化的环境进行孤立研究。在管理中也同样，把一个复杂的项目或工程分解到最基
