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1、一级人力资源管理师教材重点范围-1一级人力资源管理师教材重点范围第一章 人力资源规划S1-1-1一、 “战略”与“策略”两个基本概念的差异二、战略性人力资源管理的特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念；2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程；3、是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面还是理论创新方面都有了很大进步；4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不仅应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策和执行力。三、战略性人力资源管理经历的几个阶段：1、经验管理期。这个时期劳动者是机器的附属，人不如机器，这个时期的罗伯特 欧文被称为现代管
2、理之父，他不是代表是改革者，是异类。2、科学管理时期。这个时期认为人就是机器。被称为科学管理之父的美国管理学家泰勒，倡导“动作与时间研究”理论：挑选好工人；训练工人；实现标准化。 好处是能立竿见影，受到企业的欢迎。3、现代管理时期。梅奥正式提出“行为科学”这一新名称，弥补了泰勒的不足。四、现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；2、现代人力资源替代传统人事管理的阶段，具体表现在：人事管理的范围继续扩大。不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须
3、对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。企业雇主开了接受了人力资源开发的新观念，人力资源是一种把人力即劳动力当做一种财富的观念。3、现代人力资源管理由初级阶段向高级发展的阶段。五、战略性人力资源管理基于以下五种理论:1、一般系统理论。 凯兹和康恩以及赖特和赛内尔提出的人力资源系统理论，认为 HR 是一个组织中的子系统，通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。还认为子系统是完成开放性的，并且在阻止竞争力的管理模型中，员工的知识技能是投入，员工的行为时转换，员工的满意度和绩效是产出。2、行为角色理论。认为员工相互影响。3、人力资本理论。以西奥多舒尔茨和加里贝克尔为代表的，
4、认为人比别的都重要。4、交易成本理论。5、资源基础理论。六、战略性人力资源管理的角色转变（P10-11）管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期） 、管理性质（战术性与战略性）四个维度S1-1-2一、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1、总体战略，也称公司战略。是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。战略重点是公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。2、业务战略，也称竞争战
5、略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和盈利，实现总体战略目标，围绕公司的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作的战略决策。3、职能战略，是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。一级人力资源管理师教材重点范围-2按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。外部侧重于适应企业外部环境的压力，内部侧重于内部资源的开发。一般，内部带想的发展战略是成功企业的核心战略。二、一般情况下，企业可根据自身的情况采取以下两种竞争策略：1、廉价型竞争策略；精打
6、细算、节约开支，以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。是考成本、考占有率。2、独特型竞争战略。包括两种形式：创新竞争策略。重点放在技术上，技术员重要。优质竞争策略。价格贵、在意目标客户占有率，考客户满意度。三、美国康乃尔大学提出的三种人力资源管理策略：1、吸引策略；企业采用廉价竞争策略时宜采用。2、投资策略；企业采用创新性产品竞争策略时宜采用。3、参与策略；企业采用高品质产品竞争策略时宜采用。四、人力资源管理各种策略运行比较表（P23） 、人力资源策略与员工信念和行为的关联程度（ P24） 、人力资源战略规划的各种制约因素（P25）五、企业文化的四种类型：1、家族式企
7、业文化。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护、忠心敬业，发扬企业良好传统。2、发展式企业文化。强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新。3、市场式企业文化。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成任务。4、官僚式企业文化。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。六、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系（P29） 、四种战略模型图（P32 ）S1-2一、企业集团是一种企业联合形式。首先出现的是卡特尔，之后是辛迪加，在此时托拉斯，最后是康采恩。其中康采恩是最接近集团的形式。二、企业集团的特征：1、由多个法人企业组成的企业联合体； 2、以产
8、权为主要连接纽带；3、以母子公司为主体； 4、具有多层次结构。企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业。三、企业集团的治理结构：1、股东大会（最高的权力机构） ； 2、董事会； 3、经理班子（受聘于董事会） ； 4、监事会（与董事会的权利一样，但不作决定） 。由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其能、各负其责、相互权利制衡的法人治理结构。四、集团利益关系的几个基本原则：1、坚持等价交换原则； 2、坚持共同协商、适当
9、让步原则； 3、整体利益和成员企业利益相统一的原则； 4、坚持平等互利的原则。五、国外企业集团管理体制按其内容可以分为：1、欧美型；严格分出来的亲生的，属于真正的母子；2、日本型；共同合作愿意合作，属于夫妻关系。 六、集团本部事业部型企业集团内部集权与分权。首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的几种管理，起着投资中心的作用。包括：资金控制；计划控制；分配控制；人事控制。 其次，事业部具有较大的自主权（ P48-49） 。一级人力资源管理师教材重点范围-3七、企业集团组织结构层次：1、核心企业；企业集团和核心企业的职能就是通过资本参与（持有相当一部分股票） ；人事结合；提供贷款等
10、多种形式控制子公司。2、控股子公司；3、协作（关系）企业。八、企业集团组织结构的连接方式：1、层层控股型；子公司无产权关系，母公司有产权联系。2、环状持股型；互相借钱，日本型的公司，体现团结合作精神。3、资金借贷型。九、企业集团组织结构按照结合形态的不同，分为：1、横向结合型企业集团； 2、纵向结合型企业集团。十、企业集团职能机构有以下几种形式：1、依托型的职能机构。 也称依附型的职能机构，指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子，一套管理人员”的体制。董事长即总经理。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；集团总经理与各职能机构熟悉，容易开展
11、工作，且集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可作为企业的坚强后盾；有较高的权威，容易协调指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：集团总经理和各职能部门工作量加大，容易造成失误；集团总经理和职能部门可能因为习惯上的原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业而不敢果断的处理问题。2、独立型的职能机构。 优点：职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。 缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。3、智囊机构及专业公司和专业中心。 包括：成立智囊机构；设立专业公司和专业中心（信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等）
12、。S1-3一、人力资源的特征：1、是一种无形的资本； 2、具有时效性； 3、具有收益递增性； 4、具有累积性； 5、具有无限创造性； 6、具有能动性； 7、具有个体差异性。二、企业集团人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理； 2、人力资本的获得与配置； 3、人力资本的价值计量； 4、人力资本投资； 5、人力资本绩效评价； 6、人力资本激励与约束机制。三、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应； 2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制； 3、以母子公司之间的人力资本管理为重点； 4、人力资本管理具有多种层次结构。四、制定人力资本战略常用的
13、方法：1、双向规划过程；2、并列关联过程；3、单独指定过程。五、人力资本战略实施的模式：1、指令型（一个人说了算） ； 2、变革型（几个人说了算） ； 3、合作型（一帮人说了算） ； 4、文化型（员工有发言权） ； 5、增长型（自下而上） 。第二章 招聘与配置S2-1一、胜任特征的概念及内涵1、胜任特征是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2、胜任特征是潜在的，深层次的特征。即是冰山下的社会角色、自我概念、自身特质和动机，只有通过接触才能发现。3、胜任特征必须是可以衡量和比较的；4、胜任特征所指的可以使单个特征指标，也可以是一组特征指标。一级人力资源管理师教材重点范围-4二、岗位胜任特征的分
14、类：1、按运用情境的不同，胜任特征可分为：技术胜任特征；人际胜任特征；概念胜任特征；2、按主体的不同，胜任特征可分为：个人胜任特征；组织胜任特征；国家胜任特征；3、按内涵的大小，胜任特征可分为：元胜任特征；行业通用胜任特征；组织内部胜任特征；标准技术胜任特征；行业技术胜任特征；特殊技术胜任特征。其中，属于知识相关。4、按区分标准不同，胜任特征可分为：鉴别性技术特征；基础性技术特征。三、按照建立思路的不同，胜任特征模型可分为：1、层级式模型（排序） ； 2、簇型模型（分类） ； 3、盒型模型（有深刻描述、有名称、有解释） ； 4、锚型模型（可以应用，最后落实） 。四、构建岗位胜任特征模型的基本程
15、序和步骤：1、定义绩效标准；2、选取效标分析样本；3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料。主要用行为事件访谈法，问你做过哪些事情，怎样做的等；4、建立岗位胜任特征模型；5、验证岗位胜任特征模型；可采用回归分析法和因子分析法。五、构建岗位胜任特征模型的主要方法：1、2、3 定性研究，其余定量研究1、编码字典法；（开会开出来的）2、专家评分法；（投票投出来的）3、频次选拔法；（前面实不实用，实践出来的）4、t 检验分析；（区分优秀与普通的）5、相关分析；（与绩效是否相关，只有相关才重要，起促进作用）6、聚类分析；（分类时，如果人工分类会出现偏差，让其自动分类）7、因子分析；（现有口头表述能力，再出
16、一个识别能力，重复考核，确保不重叠）8、回归分析。 （方程模型，看之间有什么关系）S2-2-1一、沙盘推演测评法的特点：1、场景能激发被试的兴趣； 2、被试之间可以实现互动； 3、直观展示被试的真实水平； 4、能使被试获得身临其境的体验； 5、能考察被试的综合能力。二、沙盘推演测评法的过程：1、被试热身；2、考官初步讲解；3、熟悉游戏规则；4、实战模拟；5、阶段小结；6、决战胜负；7、评价阶段。S2-2-2一、文件筐的特点以及不足：1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员；2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员测试：技能，包括计划、预测、决策和沟通能力；业务角度，材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面的业务。3、公文筐测试对评分者的要求较高；4、考查内容范围十分广泛；5、情景性强。不足是：1、显著不足是评分比较困难；2、不够经济，耗费精力费用都比较多； 3、被试者能力发挥收到其书面表达能力
