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1、用友ERP沙盘培训,课程安排,一、组织准备工作,二、模拟企业概况,三、初始状态设定,五、实际模拟训练,四、企业运营规则,六、教师点评讲解,供应商,一、组织准备工作沙盘结构介绍,生产中心,营 销 与 规 划 中 心,物流中心,财务中心,制 造 业 运 营 流 程,一、组织准备工作,1、职能定位,营销总监,总裁CEO,运营总监,财务总监,财务助理,采购总监,2、人员定位,一、组织准备工作,成员及职能定位：,总裁CEO,营销总监CSO,运营总监COO,财务总监CFO,财务助理,采购主管,商业间谍,信息主管,首席执行官（CEO） 制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈
2、利（亏损）状况,提示：活动中如果大家意见向左，由CEO拍板决定,营销总监（CSO） 开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场,销售管理： 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。,生产总监计划的制订者和决策者，生产过程的监控者,负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发，扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理,采购主管 编制并实施采购供应计划 分析物资供应渠道和市场变化 为企业做好后勤保障,财务总监（CFO） 筹集和管理资金 做好现金
3、预算，管好用好资金 支付各项费用，核算成本 按时报送财务报表，做好财务分析,财务助理 日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析,职能定位与职责,商业间谍 监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向 提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。,职能定位与职责,信息主管 提供涉及到信息资源的各种决策信息 跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态,二、模拟企业概况,公司发展与股东期望,三、初始状态设定,资 金,产品/在制品,P2,P3,P
4、4,原料订单,三、初始状态设定一生产中心,厂房40M,设备价值13M,P1在制品8M(4个),P1产品,P1产品,P1产品,P1产品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,三、初始状态设定一物流中心,P1成品6M(3个),R1原料3M(3个),R1订单2M(2个),三、初始状态设定一财务中心,长期贷款40M,现金20M,应收账款15M,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、模拟企业概况,三、初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,四、企业运营规则,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，
5、新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。,四、企业运营规则,2、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场 领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的 广告投入量的多少，依次选择订单；,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同， 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序； 若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额 的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,注意： 各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、
6、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3、市场竟单实际操作（以P3为例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,四、企业运营规则,4、厂房购买、租赁与出售,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。,5、生
7、产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；,四、企业运营规则,柔性线,1Q,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为 现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现 金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）。 折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧
8、。当年建成的生产线不提 折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,6、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款。,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，R1、R2订购必须提前一个 季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。 各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,原材料在生产线上无产品时才能上线生产，一条生产线同一时
9、间只能生产一个产品。,7、产品研发,四、企业运营规则,P2研发,P3研发,P4研发,8、市场开发和ISO认证,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,四、企业运营规则,ISO9000 资格,ISO14000 资格,本地市场 准入,区域市场 准入,国内市场 准入,亚洲市场 准入,国际市场 准入,9、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期
10、限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出每7M需交1M的贴现费。,四、企业运营规则,贷款只能是20的倍数。,10、综合费用与折旧、税金,综合费用：行政管理费、市场开拓、产品研发、 ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。 当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,四、企业运营规则,
11、维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折 旧,税金,市场开拓,产品研发,ISO认证,五、企业竞争模拟,起始年,五、实际模拟训练,1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,18,2,0,11,0,24,1,32,2、每年运行流程,五、企业竞争模拟,1,1,4,4,4,1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,11,3,2,15,24,12,32,44,1,0,0,起始年说明 1、不进行任何贷款 2、不投资新的生产线 3、不进行产品研发 4、不购买新厂房 5、不开拓新市场 6、不进行ISO认证 7、每季度下 1个R1原料的采购订单 8、生产持续进行,3、填写商品核算统
12、计表,五、企业竞争模拟,4、填写费用明细表,五、企业竞争模拟,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,五、实际模拟训练,请做好准备 现在由你们经营,请做好准备 现在由你们经营,1、年度经营规划及营销方案15分钟 2、各组按竞单规则选择订单-10分钟 3、组织企业运营及财务关账-45分钟 4、教师进行业绩分析并点评-40分钟,时 间 要 求,第一年：感性认识,1、企业经营的本质,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,关注 !,1、企业经营的本质,开源 努力扩大销售,1、企业经营的本质,节流 尽力降低成
13、本,经营绩效评估 ROA、ROE,2、透视经营的利器,ROA =,净利润,总资产,=,净利润,销售额,销售额,总资产,=,销售净利率,资产周转率,ROE =,净利润,权益,净利润,总资产,总资产,权益,=,=,总资产净利率,1,1资产负债率,负债经营合理吗？,假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？,假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？,负债经营,用他人的钱去赚钱,2、透视经营的利器,分析工具 杜邦财务分析体系,销售收入,直接成本,毛利,息前利润,综合费用与折旧,净利润,利息与税金,总资产,第二年：理性思考,3、企业经营的规划,配称均衡 经营规
14、划的功能,所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。 哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特,你会用数字说话吗？,3、企业经营的规划,数字说话 经营规划的方法,投入产出分析？,3、企业经营的规划,经营决策 产品赢利性分析,变动：原材料 4+加工费 3=7 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75 盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：1,变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.75 盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3
15、.88=4 产能：4,亏损！,平衡！,3、企业经营的规划,第三年：科学管理,管理的科学性,管理人员的认知与经验,今天的问题来自昨天的解决方案,管理的科学性与艺术性,4、市场分析与定位,市场调研 透彻了解市场,一个产品在不同市场上的寿命周期 一个市场上的不同产品的寿命周期,4、市场分析与定位,市场细分 目标市场的选择,细分 市场,目标 市场 选择,4、市场分析与定位,市场定位 机会与实力的平衡,企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。,5、生产与运营管理,竞争演变 管理能力 5 阶,5、生产与运营管理,产销排程销售驱动生产与采购,订单、预测,市场要什么？,卖什么？,买什么？,做什么？,5、生产与运营管理,物料需求 制造业供需链管理：MRP,30,0,0,5、生产与运营管理,库存控制 供应商库存管理：VMI,VMI “供应商管理库存” 是目前国际领
