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1、采购绩效管理复习重点第一章:采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性1. 各个组织的共同点: 根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.2. 商业计划:从使命陈述(mission statement)或者愿景陈述(vision statement)开始,制定一套长期管理企业的计划。3. 企业管理层受商业计划(战略计划)影响,执行中期战术管理并指导日常操作流程。4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能:财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.两个概念,效力:测量需求的满足程度。 效率:测量资源利用的经济性。7.KP
2、I(key performance indicators):关键绩效指标企业流程图-采购绩效管理8.步骤:1)确定组织使命2)确定采购战略目标3)采购团队接受挑战4)采购经理制定计划方法和目标5)确定要素6)谁做?7)执行计划8)管理流程改善:采购职能、供应商、采购人员绩效9)递交KPI10)对这些KPI进行沟通11)管理KPI的持续改进二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍1.供应链管理(supply chain management): 覆盖整个货物和服务的管理过程,对公司的绩效和利润造成直接影响。2.供应链绩效测量过程:组织外部 组织内部 组织外部三、组织的成本管理与其采购绩效的关系1
3、. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。2. ROCE (return on capital employed): 运用资本收益率-私营企业作为关键财务指标。3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理:如非营利部门(NPO)在预算内控制成本。4. 采购人员需要了解成本的具体构成,如何计算成本和如何制定价格。5. 影响成本的因素:首先,一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系,可能其中有市场因素 定量因素:资金、时间和质量水平 定性因素:服务质量、业务关系6. 采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主,组装
4、行业一些以原材料成本为主,五金加工。另外,不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.持续改进(continuous improvement)2.持续改进组织注重产品质量的提高,同时降低成本3.持续改进原理:1)田口(1986):SPC(统计过程控制)进行改进2)石川(1985):质量小组(Quality circles)和持续改进JIT和精益生产-持续改进理念4. 生产环境和学习曲线原理:新品开发期,研发会花很多时间。 而制造则在不断的重复后效率更高,人工成本将会降低。5.采购在持续改进过程中的积极作用: 如:选择较好的供应商 在适当的地方持有充足
5、的库存五、供应连续性与采购绩效测量的联系1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性(continuity of supply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。2.采购核心任务:见P113.如何取得采购连续性:如:多供应源进行供应(一品多点) 发展战略伙伴关系 管理库存和持有库存(VMI)可以独立或同时使用4.供应连续性的测量结果应强调: 如:客户服务/产品交付绩效(交货达成率) 停线次数(包括停线时间) 库存成本六、在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效1)私营企业:利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务2)公共部门或NPO:服
6、务、资金利用率、利润率、服务响应时间(如政府机关制定办事时间)、库存有效性2.测量采购的改进指标分类: 降低成本 提高服务质量 提高产出质量 增进沟通长期战略指标测量:14年,中期:12年,短期:612个月第二章:为企业增加价值“一些人只知道货品的成本,但却对它们的价值一无所知”如何理解?我们购卖产品和服务,都有一个实际的货币成本,但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效管理:一般原理1.增值(added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理(value chain): Michael Porter 提出,产
7、品工艺流程中的基本活动和支持活动,利润是如何创造的。在价值链原理中,采购是一个支持性活动,为增值过程提供服务,并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1. 采购带来的增值:有些方法是特定的,有些是普遍的如:改变产品/服务规格或标准 延期付款 质量保证条款 降低交易成本 减少库存2.采购绩效目标: 相同的货物和服务,较低的成本 相同的成本,更高的货物和服务 既降低成本,又提升货物或服务的质量-终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会?-有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段,需要有不同的测量方法,测量方法要不断修正如采购部刚成立,重
8、点是降低成本,尽早找到合适的供应商若采购部已成熟,重点是如何进行供应商的关系管理2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。 采购人员效率: 如 每张订单成本,采购过程的实际成本 采购人员效力: 如:质量水平,货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存:MRP 和JIT,库存在减少,但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目,虽是资产,但是在销售前并不流动,是存货资金。3.机会成本(opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存(consignment stock):零售业和维修业-VMI
9、五、谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件(T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果: 1)客观的减少:价格、时间、折扣 2)主观的改善:更好的质量、延长质保期 3)其他节约:更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本:人员工资,办公成本、信息系统成本2.运作效率:人员因素,系统和流程因素3.测量运作效率两个方面:数量和质量如:下订单的数量,承担服
10、务的数量(数量) 订单的资金价值,与预算相比带来的节约(质量)不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解,我们的工作是在现有可用的资源下,为企业提供服务和增值第三章:绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题:如 WHY(为何我们要测量这个绩效) WHAT(我们想得到什么,核心的产品和服务是什么) WHO(谁是关键客户/供应商) HOW(如何得到KPI结果)2.绩效测量的指标要求:可靠、有意义、有针对性(核心业务)、公平和平衡(各个方面)、能够变化和改进、目标管理(改善结果)3.判断测量指标是否达到目标:目标要量化SMART: specifi
11、c, measurable, achievable, relevant, timed二、采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点:进货(inbound)、货物在仓库里管理(tran-site)、出货(outbound)2.采购经理:收到需求指令,寻找供应源,下单3.采购作用:下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2)三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类:原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线(bottom-line)利润、损益表 过多的库存影响流动比率 采购是成本管理和相关
12、绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约-采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少?2)绩效测量:建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中P49-P50四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程:采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查(process review)3.与采购流程相关的部分:见P51-采购过程的关键点4.测试流程图: 如 是否清楚设定和理解了采购的角色 是否具有采购手册和流程图(SOP) 5R(placepricequalityquantitydate)五、在组织中选择与采购相关的KP
13、I1.采购在组织中的位置:1)中央采购部门2)分散采购-授权给分部第四章:成本和定价方法供需法则(law of supply and demand):价格是供应的函数一、大环境:成本和市场力决定价格1.成本:制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和2.价格:产品和服务在市场上销售的金额3.制定产品的商业价格会考虑许多因素:市场、客户、相关信息二、基本成本分析:成本是如何分摊和计算的1.成本价格分析(cost price analysis ,CPA)原理:按成本中心进行成本分解,常见科目:劳动力、原材料、管理费用和利润。2.可变成本:直接随活动水平变化而变化的成本如:原材料/零部件的直接成本,产
14、品的直接成本(生产经理/主管/劳动力)、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润3.固定成本:不是直接与活动水平相关4.间接的管理费用:间接一般管理人员/员工/劳动力,利润的大小/百分比3.固定成本:不是直接与活动水平相关(如保安、厂房、管理等)4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本:供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本,与可变成本的增量相同。6.间接的管理费用:间接一般管理人员/员工/劳动力,利润的大小/百分比三、成本价格分析的介绍:如何管理可变成本1.直接成本或可变成本:制造或服务越多,直接成本就越多。2.成本的主要要素:劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例:P69-旋转式割草机1)直接人工成本:工时费2)物料清单中的原材料-直接的材料成本3)生产经理或主管用于制造这个产品的时间-分摊费用四、使用成本分析法测量你的采购绩效1.成本信息的变化(行业