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1、项目管理计算PMP考试计算题汇总1、项目时间管理主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。该过程与成本估算紧密配合活动排序:两种项目进度网络图:前导图(PDM)、箭线图(ADM) 前导图可表示四依赖关系:FS、SS、FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系:FS1.2 进度制定:关键路径法(CPM):是项目整个路径中最长的路径,是项目完成的最短时间关键路径可以有多个,但是越多,项目风险越大。向关键路径要时间,向非关键路径要资源掌握相关的术语:浮动时间、提前与滞后进度压缩两种方法:赶工、快速跟进总时差:是不影响总工期的情况下该工作拥有的时差 总时差= 本活
2、动的EF- ES = 本活动的LF- LS自由时差:是在不影响后续工作的情况下拥有的时差 自由时差= 下一活动的ES 本活动的EF自由时差总是小于等于总时差。1.3活动历时估算:也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术:PERT(计划评审技术,Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的,其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的,且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。PERT和CPM在项目的进度规划中应用非常广。专家判断类比估算
3、参数估算三点估算(PERT法),要重点掌握:1) 三点估算方法2) 正态分布计算。一、三点估算方法PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计:1、乐观时间(optimistic time)-任何事情都顺利的情况,完成某项工作的时间。2、最可能时间(most likely time)-正常情况下,完成某项工作的时间。3、悲观时间(pessimistic time)-最不利的情况,完成某项工作的时间。假定三个估计服从分布,由此可算出每个活动的期望ti:其中: ai表示第i项活动的乐观时间,mi表示第i项活动的最可能时间,bi表示第i项活动的悲观时间。根据分布的方差计算方法,第i项活动的持续
4、时间方差为:例如,某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动,各个活动顺次进行,没有时间上的重叠,活动的完成时间估计如下图所示: 二、 项目周期估算PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和,且服从正态分布。整个项目 因为图2是正态曲线,根据正态分布规律,在范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68;在2范围内完即在43 .608天到58.393天完成的概率为95;在3范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99。如果客户要求在39天内完成,则可完成的概率几乎为0,也就是说,项目有不可压缩的最小周期,这是客观规律。通过查标准正
5、态分布表,可得到整个项目在某一时间内完成的概率。例如,如果客户要求在60天内完成,那么可能完成的概率为:Z= (完成期限 T) / , 再通过查表,可以得知 在“完成期限”内完成项目的概率。三、小结 实际上,大型项目的工期估算和进度控制非常复杂,往往需要将CPM和PERT结合使用,用CPM求出关键路径,再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差,最后得出项目在某一时间段内完成的概率。PERT还告诉我们,任何项目都有不可压缩的最小周期,这是客观规律,千万不能不顾客观规律而对用户盲目承诺,否则必然会受到客观规律的惩罚。来源:考试大-项目管理师考试 2、项目费用计算一、实现价值技术(EVT
6、)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值,实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值,计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算,项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支),CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后),SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支),CPI = EV/ACSPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后),SPI = EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非
7、典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPIEAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算 EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算 EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用) 使用SPI1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法: 自下而上的统计法. 公式估算法:
8、50/50法则 开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则 开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则 开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT(Technology, EVT挣值技术)绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项
9、目费用超支,进度落后.项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2CPI1:项目费用超支,进度超前.赶工3CPI1,SPI1,SPI1:项目费用节约,进度超前.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标 例:您正在负责一个项目,这个项目有3个工作包,原计划到今天完成2个工作包,这两个工作包的预算都是1000元。可是您今天实际完成了1个工作包,实际花费了2000元。请问这个项目的PV,EV, AC各是多少?【答】PV = 2000(计划完成2个工作包),AC = 2000(实际花费), EV= 1000(只完成了一个
10、工作包)二、折旧法举例:某企业一固定资产的原价为10000元,预计使用年限为5年,预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD):在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率(1-预计净利残值率)/预计使用年限100年折旧额 固定资产原值*年折旧率举例计算:年折旧率(1-200/10000)/5*100%19.6% 年折旧额 10000*19.6%=1960元2、加速折旧法(AD):在设备使用的前期计量更多的折旧费,随着设备的老化,计量的折旧费递减。n 双倍余额递减法(DDB):年折旧率2/折旧年限*100年折旧额固定资产原值*年折旧率举例计算:年折旧率 2/5*100%140% 1年折旧额 1000
11、0*40%=4000元 2年折旧额 (10000-4000)*40%=2400元 3年折旧额 (6000-2400)*40%=1440元 从第四年起改按直线法计算折旧 4、5年折旧额 (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元n 年数总和法(SQY):年折旧率 尚可使用年限/预计使用年限折数总和100年折旧额 (固定资产原值预计净残值)年折旧率举例计算:1年折旧率 5/(1+2+3+4+5)*100%33.33% 1年折旧额(10000-200)*33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67 226.67%2613.33 320.00%
12、1960.00 413.33%1306.67 56.67%653.33 *加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法,采用加速折旧的企业税收方面也较为有利(早期折旧费高,企业利润降低,缴纳税金降低)。三、其他现值(PV):PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值(NPV):NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析(VA):V(价值)F(功能)/C(成本)运营利润:收入-(直接成本+间接成本)运营资本:当前的资产-当前的债务AD:工作数量(活动范围)/生产率Slope:(压缩成本-正常成本)/(压缩时间-正常时间
13、);如果小于0,随着项目/任务计划时间的减少,成本上升。收益成本比率:期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益(回报),不仅仅是利润。该比率越高越好(如果比率超过1,收益大于成本)。内部收益率(IRR):使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。3 项目采购管理一、合同类型:n 佣金(Fee)或称费用:是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金,可以理解为卖方所实现的毛利润(Profit).n 激励(Incentives)或称奖励:是一种同步各订约方目标的积极措施,能让合同订约方从对方关心的角度思考。1、固定价合同(FP) 固定总价或者总包合同(FFP):卖方承担最高的风险,注重控制成本,获利可能性
14、达到最大。 固定总价加激励合同(FPIF):在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例:合同的目标成本20000,目标费用2000,风险分担比率70:30,最高价24000。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下:情况1:买方支付总价:16000+2000+(20000-16000)*30%19200 卖方的佣金:19200-160003200情况2:买方支付总价:只支付最高价24000,因为实际成本25000高于最高价24000. 卖方的佣金:24000-25000-1000.2、成本报销(CR) 成本加激励费合同(CPIF):合同付款在成本的基础上叠加激励费,激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例:合同的估计成本20000,费用2000,风险分担比率70:30。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下:情况1:买方支付总价:16000+2000+(20000-16000)*30%19200情况2:买方支付总价: