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1、造成长订货配送周期的主要因素-大批量处理、低效率的订货配送流程和订货配送链协调不好造成长订货配送周期的因素很多，如大批量处理、低效率的订货配送流程、订货配送链协调不好、存在返工（第一次没有做好）、控制过多、瓶颈限制、目标模糊、技术过时、动作不标准、订货处理规则不合理等。但主要因素概括起来有三：大批量处理、低效率的订货配送流程和订货配送链协调不好。George Stalk 棗波士顿咨询公司高级副总裁棗经过长期咨询实践和理论研究，认为时间竞争遵循一些基本的时间响应法则：（1）0.5-5 法则。既完整流程中处理各项工序所需的实际时间只占整个流程时间的0.5%-5%，而其余的95%-99.5%都是浪费
2、时间； （2）3-3法则。浪费的时间平均地由三部分组成，上一活动批量处理所延误的时间、本活动批量处理延误的时间及两活动的过渡时间；（3）1/4-2-20法则。既时间每缩短25%，效率可以增加一倍，成本可以降低20%。从3-3法则可知，因为大批量处理而浪费的时间占总浪费时间的2/3，而另外1/3是由于订货配送链上各节点协调不好而引起。但是，George Stalk先生总结的时间响应法则主要是针对目前流程而言，而不合理的订货配送流程优化可以进一步缩短订货配送周期。上海捷强烟草糖酒集团（有限）公司于99年通过订货配送流程优化缩短订货配送周期32.7%。技术最大程度上决定着订货配送周期的长短和波动，但
3、它不是一个独立的因素，而是渗透到各种因素之中，正如科学技术是第一生产力，但它并不是生产力构成要素（劳动者、劳动工具、劳动资料）一样，而是渗透到各生产力要素之中。3.1 大批量处理从Forrester 教授给出的最常见的订货配送模型（见图3-1）中可知，最终用户订货所需的时间短则1周，长则19周。造成如此大的时间跨度原因何在呢？其中最重要的一点就是订货配送链中各厂商过度追求批量处理、批量生产，寻求批量处理、批量生产的规模经济性。图3-1) 订货配送周期图 (单位：周)最终用户向零售商订货，当零售商仓库里有现货时，他会积累不同顾客的订货，采取批量处理的方法，以实现订货拣选、检验、包装及运输的批量经
4、济性，将延长最终用户订货配送周期。这种由于零售商本身批量处理而导致最终用户订货配送周期延长的现象，称之为批量处理效应。当零售商仓库里无现货时，如果上一级供应商为分销商，分销商同样采用批量处理；如果上一级供应商为制造商，它会积累不同顾客的订单，采用批量生产，两种情形都将延长最终用户订货配送周期。这种因为订货而由上一级供应商导致的最终用户订货配送周期延长现象，称之为批量订货效应。批量处理效应、批量订货效应统称批量效应。对于批量处理、批量生产，因为其可见的巨大规模经济性，过去被许多人认为是不可更改的放之四海而皆准的不二法则。但是，这个法则已受到巨大的挑战。尤其是日本丰田公司所推行的JIT生产取得的巨
5、大成功改变了人们对批量效应的固执看法，JIT生产要求小批量生产、频繁的小批量运货。JIT生产方式的巨大成功无论是从理论上还是实践上都向人们展示了批量效应的两面性：批量处理、批量生产可以带来巨大的经济效益，但同时，因为批量处理导致多样性、灵活性的丧失。批量处理在带来规模效应的同时，损失了时间，损失了因为缩短时间而带来的其它效益，如因为节省时间而导致库存费用减少带来的收益、因为节省时间而使采购或生产风险降低带来的收益，因为节省时间使服务水平提高而使市场份额扩大带来的收益等。解决大批量处理问题、减小批量效应，从而缩短订货配送周期，就需在全面衡量各种费用和收益的基础上完成。3.2 低效率的订货配送流程
6、订货配送周期是由完成订货配送流程中各项活动时间及浪费时间所构成。而不合理的订货配送流程是增加浪费时间的罪魁祸首。复杂的订货配送链、大量串行现象存在、电子化程度低等使得订货配送周期太长。IBM信贷公司最初的信贷流程（一种订货配送流程）就因为低效率而使得其订货配送周期很长，长达一周左右。通过流程优化后订货配送周期由一周缩短到4小时。最初，IBM信贷公司信贷流程如图3-2），顾客申请信贷到接到信贷公司的报价书需经历六个不同环节，短则六天，长则十多天，询问时也无法得到明确的答复。为了解决这个问题，IBM信贷公司尝试了许多办法，其中之一就是增设监控台，要求文件送倒下一环节之前把它先送到监控台过目，等到监
7、控台负责人把资料输入电脑后，再送往下一环节，见图3-3）。增设监控台后虽然能给销售代表提供详细的回答，但是以更长贷款申请时间为代价。最后，IBM信贷公司对这些活动进行整合，撤换了核价员、估价员这些专才，取而代之的是交易员这个通才，订货配送流程中所需的各项活动由交易员一人完成（见图3-4）。订货配送流程优化后贷款申请时间由原来的一周降到4个小时。3.3 订货配送链协调不好订货配送链上各节点协调不好是造成订货配送周期太长的第三个主要因素。这种协调包括订货配送链上不同厂商协调、组织内部不同的职能部门之间的协调及物流部门内部的协调。捷强烟草集团公司原始的订货配送流程中就存在因为各单位之间协调不好而导致
8、的订货配送周期过长问题。其下属连锁公司的原始订货配送流程中，连锁公司先处理单据，处理完毕时间已是晚上，这时捷强集团总公司已下班，单据得等到第二天上班后再处理。由于单据处理是串行进行的，不仅延长了订货单据本身处理的时间，而且因为它导致别的浪费时间增多（整个订货配送过程要间隔两个晚上），使得总订货配送时间很长。拟改进的流程是让总公司处理单据的员工加班，在当天处理完毕。问题是为什么总公司员工得加班？如何让他们加班？因为任何节点都不想加班，都不想拥有库存，都希望少付出，但是他们都想在需要的时候能够满足顾客的需要，都希望得到更多的收益。这就需要增强订货配送链上各节点的协调，以使得优化后的订货配送流程得以
9、顺利实施，从而缩短订货配送周期。3.4 造成长订货配送周期的其它因素除了上面所提到的三种主要因素外，还有一些造成长订货配送周期的因素：存在返工（第一次没有做好）、控制过多、瓶颈限制、动作不标准、订货处理规则不合理等。返工：第一次没有把事情做好不仅引起返工而浪费宝贵的时间，而且不得不增设检查工序，造成总的订货配送周期延长。现有许多连锁门店采用传真订货（且为手写），连锁公司常常发现订货单上的商品编码有误或不易辨识，造成配送错误产品或延长辨识时间，原因就在于连锁门店订货员第一次没有把事情做好。控制过多：过多的控制，如层层检查、层层审核等将延长订货配送周期。瓶颈限制：订货配送周期的长短是由订货配送流程
10、中关键路线的长短所决定的。关键路线上设备技术落后，缺少人力、物力、财力，将延长订货配送周期。动作不标准：标准的动作将有助于缩短订货配送周期。例如，联合包裹公司（UPS）通过动作标准化节省时间。UPS公司要求其员工严格按照标准的动作操作：接近发货站时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1档上，然后从驾驶室溜出到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的地址，并把它们记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门，以免浪费时间找门铃。送货完毕后，在回到卡车上的路途中完成登录工作。其工作绩效是：平均每人每天取送130件包裹，比联邦快递公司平均每人每天取送80件包裹高出62.5%。订货处理规则不合理：不同公司在不同时间范围内进行订货处理时都有自己的一套规则，如采用先进先出规则、后进先出规则、优先权规则等。不合理的规则也将影响订货配送周期。
