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1、项目管理实施方案中建六局第三建筑工程有限公司 2项目管理实施办法目 录65项目管理实施方案前言3第一章 合约管理31合约管理工作的主要内容32合约管理的管理流程及方法3第二章 资金管理61付款周期62分包单位具有单位资质63分包单位属于个人承包6第三章 进度控制及管理71进度控制方法72强化进度计划管理73施工进度的控制74施工进度保证措施85工程进度与计划管理流程11第四章 工程变更管理131施工图纸和设计文件的设计变更的管理132设计变更管理程序及流程163总包项目部变更管理19第五章 CI、文明施工、职业健康安全管理221CI形象管理222文明施工管理253项目工地职业健康安全与环境管理
2、26第六章 工程质量管理291质量方针292质量指标293组织机构294质量保证措施305质量预控措施316施工过程中质量控制（质量通病控制）327隐蔽工程的质量保证措施328工程质量反馈体系339工程质量保证体系3410工程质量保证程序3511相关质量管理工作流程3512工程施工质量检查及评比制度40第七章 工程施工技术资料管理431施工资料管理措施432施工技术资料收集、整理要求433施工技术资料报送要求444技术资料管理流程45第八章 交接验收与竣工验收471交接验收472竣工验收与交付验收483验收流程54第九章 工程竣工回访保修管理551保修组织机构552保修人员行为准则553保修操
3、作程序564配合工作565工程维修管理流程57第十章 配合预售措施与控制581开盘仪式592样板间展示603样板通道施工、管理、拆除604楼盘宣传625需在清单报价中增加项目63前言经双方友好协商，合景泰富地产控股有限公司与我公司就项目合作事宜达成共识。为使合作工程的进度、质量、成本均能实现双方的预期目标，共创互利共赢的结果。我司在原合作项目管理框架的基础上对合作项目具体实施编制详细实施办法，作为项目管理的指导依据。第一章 合约管理 为保证项目顺利进行，确保项目工程达到预期目的，结合双方合作的特点，合约管理工作将是本项目的重要工作。1合约管理工作的主要内容1.1 施工合同、分包合同的管理工作；
4、1.2 分包商的考评、选择、分包合同起草、评审、签订工作；1.3 月度工程完成量的统计工作；1.4 与工程结算有关文件、会议记录的收集工作；1.5 审核分包项目的月度报量及结算工作；1.6 设计变更、现场签证的收集归档工作；1.7 与业主合约部沟通工作。2合约管理的管理流程及方法2.1 根据项目的进度情况，编制相应分包工程的招标文件，招标文件内容要充分体现分包工程的具体工作内容；界限的划分；工期、质量、文明施工要求；付款方式；违约责任等，及对分包商的具体要求。2.2 组织有关人员对分包单位进行考评，选择有资质、能力、信誉较好的分包单位进行招标活动，确定中标分包单位。2.3 项目部对中标单位本着
5、下列条件进行管理：2.3.1 若分包单位是有相应的单位、资质的，项目部与分包单位签订工程分包合同并收取2%的管理费用，所有的涉及工程的其他费用由分包单位承担。2.3.2 若分包单位没有单位、资质的，是以个人名义承包的，项目部收取3%的管理费用，所有的涉及工程的其他费用由分包单位承担，由分包单位指定人员与公司签订劳动合同，实行项目承包责任制，并缴纳一定数额的保证金，待工程顺利实施时，该保证金无偿退还。2.4 合约部人员起草合同文本，合同文本中根据招标文件要求及招标过程中的补充及答疑文件进行起草，并约定调整工程造价的方法，对于变更约定在什么范围内可调，主要材料的调整方法，违约责任、不听从项目部人员
6、指挥，擅自调换项目管理人员及分包单位向项目部提供的宿舍、办公用房、通讯、交通工具等内容要详细描述。2.5 组织项目部相关人员对合同文本进行评审，并报业主及公司进行评审，根据评审意见，确定合同最终文本，并于分包单位签订施工合同。2.6 建立施工合同及分包合同相应管理台账，熟悉合同文件的主要条款。2.7 组织项目有关人员进行合同交底，主要对工期的节点、质量、文明施工、付款方式、签证的额度、违约责任等主要条款进行交底，做到项目的主要管理人员对分包文本规定的条款有一定的了解，对过程中的管理有很大的作用。2.8 施工过程中，依据合同规定涉及工程造价变动的文件，在收到文件后，5个工作日内做出调整工程造价的
7、报告，并报项目经理及业主审核。2.9 建立相应的设计变更、现场签证管理台账，并附有相应的计算书，为结算工作准备相应的支持性文件。2.10 施工过程中，设计变更及现场签证要求分包单位在收到文件后7个工作日内报送计算书及工程造价，合约部在3个工作日内审核完毕，并报业主审核，业主在收到报告后3个工作日内予以确认。2.11 审核分包单位的月度工程报量，并根据合同的付款方式，填报月度付款计划，报业主审批。2.12 对于零星变更及现场临时用工，分包单位不能按要求完成的项目，合约部可另行安排其他人员施工作业，造价按所施工工程的直接费加10%的管理费计取，零星用工按综合12元/小时计取。编制招标文件分包单位考
8、评选定投标分包单位分包单位标书评审确定分包单位分包单位进场过程控制竣工结算保修协议签订结算审核分包合同起草、评审、签订 合约管理流程图第二章 资金管理为保证本项目的资金专款专用，体现双方真诚合作的精神，双方在同一银行设立帐户，业主资金划转到账后，总承包方在3个工作日内划转给分包单位，具体操作如下：1付款周期业主根据审核后的分包商月度完成量，按照合同约定的付款比例，将管理费及工程款一并支付到总承包方账户内，总包方在扣留相应的管理费和税金后，将资金在3个工作日内拨付于分包单位。2分包单位具有单位资质总承包方在3个工作日内按照2%扣留管理费及税金，以总承包方名义签订的供销或租赁合同，总承包方也根据合
9、同约定的付款方式比例与分包方沟通后扣除，剩余款项支付给分包方，并出具相应的完税证明，分包方将相应工程款发票提供给总承包方。或分包方将税金及以总承包方名义签订的供销或租赁合同的应付款项支付给总承包方后，总承包方直接支付给分包方。3分包单位属于个人承包主要材料都要以总承包方的名义签订，分包方每月20日应将工程款支付计划及劳务人员工资表提供给总承包方，总承包方审核后，在扣留3%管理费及税金后，按照支付计划支付，分包方提供的支付计划不得超过业主支付的资金，分包方以总承包方名义签署的合同，必须按照总承包方的管理模式进行，合同必须经总承包方评审通过后方可签署，如果总承包方没能评审通过，分包方应重新商谈，不
10、得以任何借口推托。第三章 进度控制及管理1进度控制方法 1.1按施工阶段分解，突出控制节点 以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则。达到保证控制节点的实现。1.2按施工单位分解，明确分部目标 以总进度网络为依据，明确各个单位的分包目标，通过合同责任书落实分包责任，以分头实现各自的分部目标来确保总目标的实现1.3按专业工种分解，确定交接时间 在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各
11、分部工程进度的实现。1.4按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为总进度、节点进度、月进度和 周(旬)进度计划。2强化进度计划管理2.1工程开工前，必须严格根据施工招标书的工期要求，提出工程总进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定工期要求等问题，进行认真细致论证。2.2在工程施工总进度计划的控制下，施工过程，坚持逐月（周）编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性进行认真的推敲。 2.3工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的实现。3施工进度的控制施工进度计划的控制是一个循环渐
12、进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响。调整有施工管理经验的人员担任管理工作，并针对技术、质量、安全、文明施工、后勤保障工作配置两位项目副经理主抓分项工作。3.1 建立严格的工序施工日记制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改、工地洽商和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。3.2 坚持每周定期召开一次项目例会，由工程施工总负责人主持，各专业工程施工负责人参加的工程现场施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程
13、施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。3.3 各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程施工总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的实现。4施工进度保证措施4.1建立完善的计划保证体系建立完善的计划保证体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。项目的计划体系将以日、周、月、年和总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、独立承包商招标计划和进场
14、计划、技术保障计划、商务保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障一系列计划，在各项工作中做到未雨绸缪，使进度计划管理形成层次分明、深入全面、贯彻始终的特色。4.2施工组织管理保证4.2.1 施工计划管理4.2.1.1 计划的编制 （1）根据双方最终确认审批后的施工组织设计方案，编制工程总进度控制计划，该计划作为工程施工阶段进度目标的一级控制计划，此计划也作为公司与各个分包单位签订合同的条款之一，该计划应体现六个关键节点日期即：前期准备；基础验收节点；预售验收节点；主体结构验收节点；竣工验收（一房一验）节点；物业交房验收节点。 （2）根据总进度计划编制二级进度计划，它是编制各专项进度计划的依据。以二级进度计划为依据，进一步的分解二级进度计划进行流水与交叉施工的计划安排，一般是以月度的形式提供给业主、监理、设计和相关的人员，具体控制每个分项工程在各个工序上的工期。4.2.1.2 计划的执行与控制建立每日的生产例会制度，定期检查计划落实情况，解决实际存在的问题，协调各专业工作。每周结束后，根据实际完成计划与周计划进行对比，找出影响计划完成的因素，进行分析、研究，编制有针对性的追赶计划。为保证计划的实施，编制施工进度计划的同时也应编制相应的人力、资源等的需用计划，为计划的执行提供可靠的物资保证。所有计划管理均采用计算机进
