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1、学 海 无 涯,第一章 战略管理和竞争力 战略和竞争力的基本概念 战略的基本概念 战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动 和资源配置。战：体现竞争排他性；略：策略计划性，战略管理就是企 业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特 征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具 体落实的一整个过程。每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上 的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。 其他相关概念 竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且 顾客愿意为之支付货币的一
2、组功能，决定着产品价值的大小 企业是通过创造价值获取收益的组织 当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力 竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复 制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势 竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值 和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。 战略管理过程与竞争格局 企业战略管理过程（SMP） 战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、 竞争优势以及超额利润。,1,2,学 海 无 涯 首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定
3、其资源、能力和核心竞争力 战略输入要素的来源 其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。 第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。 SMP 是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配 1.2.2 竞争格局 全球化全球经济的兴起，技术技术的快速变革；行业便捷的模糊 战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性 产业组织模型与竞争优势 战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O 模型）和基于内 部视角的资源基础模型（RBV 模型） 超额利润的产业组织模型（I/O） 基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素 四个基本假设： 外部环境能够
4、对获得超额利润的战略产生压力和约束 2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这 些资源采取相似的战略 战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异 都是暂时的 企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点 3,模型使用步骤： 研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争 者环境） 选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润） 识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择 在某一特定行业中能获取超额利润的战略） 发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战 略所需要的资产
5、和技能） 利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略,学 海 无 涯 f. 最后获得超额的利润 4.产业组织模型的来源：SCP 分析框架 产业结构 S 会决定企业行为 C，最终形成绩效 P 产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本 企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场 绩效：企业层面竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势 社会层面生产和分配效率、就业水平、发展水平,企业获得超额利润的可选战略： 成本领先战略提供低于竞争者成本的产品或服务 差异化战略生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务 I/O 模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力 的行业
6、，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的 资源基础模型与竞争优势 超额利润的资源基础模型（RBV） 1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业 战略和超额利润的基础,3,4,学 海 无 涯 企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或 行业结构特征) 组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动 资源包括有形资源和无形资源 RBV 的三大要素：资源、能力、核心竞争力 资源是指企业生产过程中的投入品 包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等 竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和
7、不可替代 （I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势） 企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本 能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能 随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以 获取超额利润 核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一 组资源和能力（满足 VRIO） 小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使 得它们不同于并且强于竞争者即形成竞争优势 4.资源基础模型的步骤 1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（
8、资源企业生产过程的投 入） 2. 确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力 将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能） 3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力） 选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出 机会的行业） 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略 （战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动） 获得超额的利润,5,学 海 无 涯 企业愿景和使命及其作用 愿景（vision） 是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘 愿景指明了公司未来（较
9、长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、 简洁，以方便记忆 ，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变， 一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工 具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。 使命（mission） 使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客 使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务 公司的使命比愿景更加具体 组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致 利益相关者及其关系处理 利益相关者能够影响公司的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业 绩具有主张权的个人、群体和组织
10、 分类：1.资本市场利益相关者：股东；主要的资本供应者（如银行） 产品市场利益相关者：主要顾客；供应商；所在社区；工会 组织利益相关者：员工；管理人员；非管理人员,学 海 无 涯,第二章企业外部环境 企业的外部环境类型 企业外部环境（变化趋势）分析的主要目的在于判断环境对于企业可能带来的机 会和威胁 从内而外分成：竞争者环境、行业环境、总体环境 总体环境（general environment）：由社会中影响行业和企业的所有因素组成 行业环境（industry environment）/竞争环境:一系列可以直接影响企业及其竞争 行为和反应的因素 竞争者环境（competitor environ
11、ment）只关注同行竞争者,聚焦于与企业有直接竞 争关系的企业 识别机会和威胁是环境分析的主要目的 机会是指只要进行有效开发，就可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件 例如：宝洁公司调整方向，生产美容产品，以更好地满足男性和女性顾客 威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件 例如：不久，智能手机的销量将有可能超过个人电脑的销量，微软公司因此而面 临着严峻的外部威胁 企业的总体环境分析,PEST 模型以及 PESTEL 模型,6,7,学 海 无 涯 2.3 企业的行业环境分析 行业（industry）由许多生产可相互替代的产品的企业组成，这些企业在竞争中相 互影响 一般来说，行业中存在
12、很多竞争优势机会可供企业利用，在特定程度上，企业的 战略选择会受到行业特征影响（联系 I/O 的观点） 与总体环境相比，行业环境对公司有更直接的影响 六力模型分析：五力互补者 同行竞争者：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本， 形成竞争均势； 竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的 力量，价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、广告战、快速竞争性反 应 新进入者：存在超额利润的产业会吸引着新的企业不断进入。新进入的企 业通过争夺市场和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润； 新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成 本，投资比率等
13、竞争元素带来冲击 尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利 用原有能力和现金流来重塑竞争格局 进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定 规模经济性，产品差异性，与规模无关的成本优势，进入的政府管制，转 换成本，资本要求，分销渠道（vs.网络销售） 替代品：替代品同样也会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者对在 位企业的威胁原理类似； 以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环 境威胁 当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强: 已经存在于市场 价格低于现有产品 质量或功能超过现有产品 顾客的转换成本低 当替代品企业出现以下特征
14、时，需特别关注： 替代品的销售规模迅速增长 替代品厂商计划增加生产能力 替代品厂商的利润增加 4. 供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个 强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法， 它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；,8,学 海 无 涯 供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品 价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性 包括： 少数供应商垄断整个产业：如 Microsoft 供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）：如 Intel 供应商的产品是企业核心资源 缺乏能显著替代供应商
15、的产品 供应商威胁采用前向一体化 企业不是供应商的关键客户 购买者力量：购买者力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者 可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就 范。 买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征 包括： 买方数量少或是购买份额大：军火商与国防部、家电企业与家电超市 出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品：农产品加工 买方转换成本很低：考虑网购对于销售商的影响 买方威胁进行后向一体化 出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高：如罐头 买方无法从中获得显著利润 互补者：指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司，互补者增长 缓慢将
16、阻碍焦点企业的增长；互补者相互之间也可能存在威胁 互补公司是指那些销售和本公司产品或服务相互兼容的互补产品或服务的公 司或公司网络。 互补公司扩大了竞争者的范围，在进行竞争对手分析时，公司必须对其进行 评估（互补者常常会转变为竞争对手） 2.4 行业分析：战略集团 战略集团 战略集团是指一个产业内重视相似的战略维度，采用相似战略的一组企业 战略集团内部公司间的竞争，比集团外公司之间的竞争以及战略集团之间的竞争 更为激烈 集团内部公司间业绩的差异性更为明显 相似的市场定位 相似的产品 相似的战略行动 战略集团图的绘制步骤：,9,学 海 无 涯 步骤 1：识别出行业中能区分企业差异的（两个或两个以上）最重要维度 步骤 2：据此绘制坐标图并将各企业置入图中 步骤 3：把大致落在相同空间内的企业归为一类 步骤 4：为每一个战略集团画一个圆，使其半径与各自所占整个行业销售收入的 份额大致相称 2.5 企业的竞争对手分析 竞争对手情报是公司收集的一组数据，用来更好地了解和预测竞争对手的目标、 战略、假设和能力 在竞争对手分析中，公司希望了解的信息包括： 竞争对手的驱动因素是什么 ，即它的未来目
