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1、2020/7/20,0,管 理 学,暨南大学管理学院 成达建 ,2020/7/20,1,第3讲 组织职能,若拿走我的财产 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.斯隆,2020/7/20,2,【教学目标】 掌握几种典型的组织结构、掌握组织设计的原理；理解权力的构成，了解组织变革的主要内容。 【教学重点】 典型的组织结构。 【教学难点】 组织设计的原理。,2020/7/20,3,组织(P16) 狭义：对完成特定使命的人的系统性安排 构成狭义组织的必备条件： （1）目的性 （2）二人以上 （3）系统安排 广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程,202
2、0/7/20,5,组织工作的过程,2020/7/20,6,组织工作的内容 设计并建立组织结构 权力和责任的分配 人员配备 组织结构的协调、调整与变革,2020/7/20,7,工作专门化(P267) 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动 有工作专门性带来的人员非经济性 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法,2020/7/20,8,部门化(P268) 将若干职位组合在一起的依据和方式 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化 - 依据产品
3、或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作,2020/7/20,9,大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用 趋势 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 包括将新产品推入市场的各方面工作,2020/7/20,10,指挥链(P270) 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利 职责 - 对完成任务的期待或义务 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作 这些概念在当今被认为
4、相对不那么重要了因为信息技术和员工的被授权,2020/7/20,11,管理跨度(271) 管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度,2020/7/20,12,管理跨度对比,2020/7/20,13,集权与分权(P272),集权化 反应决策集中于组织中某一点的程度 高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入 分权化 低层人员提供更多决策投入的程度 下授决策权的明显趋势,2020/7/20,14,影响集权与分权度的因素,2020/7/
5、20,15,正规化(273) 组织中各项工作标准化的程度 标准化 - 为雇员考虑选择提供需要 雇员行为受规则和程序指导的程度 员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力 明确的职位说明 明确定义的程序,2020/7/20,16,机械式与有机式组织(274),机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督,2020/7/20,17,高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管
6、理跨度 集权化 高度正规化,跨职能团队 跨层级团队 宽管理跨度 分权化 低度正规化,机械式组织,有机式组织,2020/7/20,18,组织设计的依据(P275),战略 环境 技术 规模与发展所处的阶段,2020/7/20,19,战略与结构 - 组织结构应该促进组织目标的实现，战略与结构应该紧密配合 战略集中考察: 创新 - 组织结构对有意义的、独到的创新的追求 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构,2020/7/20,20,规模与结构 规模对结构的影响强度在逐渐减弱 技术与结构 机械式结构支持常规化的技术 有机式结构支持非常规化技
7、术,2020/7/20,21,伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现,2020/7/20,22,环境不确定性与结构 组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施 稳定性越强，机械式结构越有效（机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应） 不确定性越大，越需要有机式结构,2020/7/20,23,组织设计 （1）简单结构,2020/7/20,24,简单结构,低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低，通常用于小企业，当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化，因此组织结构应随之改组为职能型结构或事业部型结构。,2020/7/20,25,直线型结构,2020/7/20,26,直线制 适
8、用于规模小，任务单一，人员较少的组织 优点：命令统一 缺点：缺乏专业化,2020/7/20,27,(2）职能型结构,2020/7/20,28,职能型结构,职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 优点是适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点是部门之间缺乏交流合作，本位主义严重。而且直线人员与参谋人员关系难以协调。,2020/7/20,29,(3)事业部结构,2020/7/20,30,事业部型结构,事业部结构是指组织面对
9、不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 优点：使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，专注于公司的战略事务决策，各事业部独立经营、充分自主，可以更好的以顾客为中心促进资源的有效整合，提高对市场竞争的敏捷适应性。 缺点：机构重复导致管理费用上升，各事业部之间难以相互协调和支持，影响组织长期目标的实现。,2020/7/20,31,(4）直线职能型结构,2020/7/20,32,直线职能制 普遍适用 优点：两者优点 缺点：横向联系较差，信息传递跨线较长，适应环境差,2020/7/20,33,
10、组织结构与权力？,2020/7/20,34,职位：员工所经常承担的工作职务及责任 三个要素 职务：规定担任的工作 职权：依法赋予职位的某种权利 责任：担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺（职责）,2020/7/20,35,职权=权力？,2020/7/20,36,权 力,非职位权力,职位权力,合法权,奖赏权,惩罚权,个人魅力权,专家权,(P506),2020/7/20,37,两大权力系统的比较,2020/7/20,38,传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权） 我们通常所讲的职权，是指一种基于职位的合法权力，包括： 直线职权 参谋职权（建议权、传递权、协商权、职能权） 职能职权 现代的观点：
11、关心的是广义的权力 权力并非仅仅来源于职位 权力是一种潜在的影响，影响是一种运动的力,2020/7/20,39,直线人员对参谋人员的不满,直线人员往往用怀疑的眼光来看待参谋人员，认为他们有潜在的削弱直线人员职权的危险 直线人员认为参谋人员不了解实际情况，提出的建议不是不切实际，就是偏激片面 参谋人员只负责提建议，而不承担责任,2020/7/20,40,参谋人员对直线人员的不满,直线人员不了解参谋人员的作用，把参谋人员看得无足轻重，以致参谋人员总有怀才不遇，英雄不用武之地的感觉 直线人员墨守成规、过于保守，排斥参谋人员的新思想、新观念 直线人员对参谋人员的工作没有提供足够的条件，而要求又十分苛刻
12、,2020/7/20,41,协调两者的关系,双方要明确两种权力之间的关系 直线人员注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛,2020/7/20,42,(5）矩阵型结构(P280),2020/7/20,43,矩阵结构,矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品的双重要求时，矩阵型结构应当是一种理想的组织形式。 优点：灵活性、适应性较强；有利于加强各职能部门之间的
13、协作和配合；有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性 缺点：结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端,2020/7/20,44,现代的组织设计,项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门 团队中的员工用他们的技巧和能力工作 极富流动性和灵活性 没有刻板的部门划分和组织层次 管理者成为促进者、导师这样的人物,2020/7/20,45,基于团队的结构 - 这个组织由团队组成 对员工的授权非常关键 团队对所负责领域的所有活动及结果负责任 在大型组织中的补充功能或分割结构 要求行政式机构有效率 拥有团队结构的灵
14、活性,现代的组织设计,2020/7/20,46,内部自治单位 独立的分权化经营的单位 每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标 单位是自治的，没有集权式的控制或者资源的集中分配,现代的组织设计,2020/7/20,47,企业集团 企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定层次的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体） 企业集团的层次构成： 母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企
15、业法人。 子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。 参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。 契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。,2020/7/20,48,无边界组织 - 起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计 打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍 力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门 取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化 通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界,现代的组织设计,2020/7/20,49,动态网络结构 动态网络结构又称为虚拟组织，是一种以项目为中心，通过与其它组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,2020/7/20,50,现代的组织设计,学习型组织不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念 形成了持续适应的能力 在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色 通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来 环境有益于开放式的交流 被授权的团队很重要 领导阶层为未来创造信息的共享 组织文化提供了团体意识,2020/7/20,51,学习型组织的特征,
