《成本管理成本控制亿城集团成本管理中心成本管理体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理成本控制亿城集团成本管理中心成本管理体系（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 亿城集团成本管理中心目录提要分六个方面：第一部分 中心、部门现状分析第二部分 中心、部门组织功能构想第三部分 本体系与其它职能部门的关系分析第四部分 本体系内的工作衔接关系与分工第五部分 本体系的工作职责及主要成果输出第六部分 本部门、中心及体系的组织架构及人员编制规划第一部分 成本管理中心现状及分析（1） 部门设置情况：成本管理中心目前设置成本管理部（原审算部）、招标合同部（原合同部）两个部门，对区域（城市）公司实行下派成本部负责人管理方式。（2） 人员情况分析：专业比较齐全，工程师的工作能力偏重于招标、合同及项目成本的预结算管理。（3） 成本管理中心的主要不足方面： 成本管理工作深度不足
2、，滞后于目前集团化多项目成本管理的需求； 造价工程师的视野不够宽广，不能满足目前集团多种物业产品发展的要求； 专业工程师跨专业管理存在经验不足、缺少系统培训； 后备人员不足，不能满足集团化多项目管理要求； 流程、制度体系还须完善； 缺少技术指标和经济指标的积累沉淀，未及时汇总分析形成体系。第二部分 成本管理中心未来功能的构想根据集团的发展需要，成本管理中心的功能构想形成如下：通过对管理秩序的提升，形成由集团定目标、成本管理中心定标准、定制度,过程实行分级、分类管理的集团化成本管理体系。最终构建以“目标成本为导向、全员责任管理、过程分类控制”的业务管理模式。内部功能外部功能采购管理版块成本管理版
3、块合同管理供应商管理采购招标管理行业信息交流和学习中介单位的资源整合成本管理体系建立目标成本及动态管理信息管理成本管理体系后评估及成本研究下派成本负责人管理预结算管理第三部分 成本管理中心与集团各部门的工作关系（注：按条件输入和成果输出关系） 项目规划要点及基础资料 前期费用收费标准 大市政配套费用 红线外市政条件 土地费用 地下综合管网资料前期部 (条件输入)投资发展部 (成果输出)成本管理中心(总体协调)运营管理部客服中心(物业公司)工程部 设计研发中心品牌营销中心 投资决策阶段设计管理阶段工程管理阶段营销管理阶段入伙管理阶段 投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版） 项目策划阶段项目成
4、本测算书（2.0版） 限额设计要求及成本控制建议书（2.0版） 多方案经济比较测算书 专项成本调研报告 备选厂家范围明细 拟投标单位入围报告 招标文件 招标进度报告 中标通知书 合同文件 动态成本月报 变更、洽商分析报告 工程结算书及结算审核报告 合格供应商数据库 技术指标及经济指标分析 成本调研及成本分析 项目成本分析报告 样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分） 配合营销整改预算书 项目成本后评估报告 供应商后评估报告 后期整改预结算审核报告 制定一级总体计划编制 审定二级部门工作计划 组织协调规划要点、设计标准、成本控制等综合审评 一、二级计划执行情况的监督和调整审批 组织运营管理
5、过程中公司重要节点工作成果的专业集成评审 负责各部门工作体系的搭接协调，负责界定专业部门职责归属问题，负责各部门的绩效考核 负责各项目设计配合、工期进度、成本控制、财务运作、营销指标等工作的动态监督及相互协调 协调阶段性招标计划的拟定 催促上游部门的工作成果 项目设计阶段项目成本测算书（3.0版） 限额设计要求及成本控制建议书 多方案经济比较测算书 施工图预算 工程项目分判表 招标项目分判表 招标采购计划表 专项成本调研 组织总体成本目标综合评审 组织专业集成的成本成果评审，固化相应评审体系及制度 催促上游部门的工作成果项目策划阶段 参与此阶段专业集成评审（分期开发、施工难度、工期预判） 产品
6、附加值的要点建议 提供初步交楼标准 提供规划指标 提供规划及单体的概念方案 设计费目标 市场分析及产品定位建议书 项目规划要点及基础资料 前期费用收费标准 大市政配套费用 红线外市政条件 地下综合管网资料 土地费用 概念规划草案及经济技术指标 初步产品定位建议 产品定位 客户对产品、部件关注度 施工图 专项设计图纸 设计样板及技术标准 部品配置标准清单 交楼标准 开发分期、施工难度、工期预判 进场计划 现场物探工作 项目初堪、详堪 提出现场配合要求 推荐入围单位（区域负责招标部分） 技术标评标报告 编制考察报告（工程角度） 推荐入围单位 提供材料设备类招投标考察报告(设计角度) 材料设备封样及
7、技术要求 技术标评审报告 根据实体情况，提供营销改进建议 预测、实测面积报告 后期整改的具体要求 客户投诉分析报告 工程整改的技术支持 项目结算配合 项目设计总结第四部分 成本管理中心内部的工作衔接关系（注：集团与城市/项目公司之间）城市/项目公司成本部集团成本管理中心投资决策阶段 审核投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段 编制投资决策阶段项目开发成本测算书（1.0版）（注：如果城市公司成本部未成立，此项工作由集团成本部完成。） 审核项目策划阶段项目开发成本测算书（2.0版） 限额设计要求及成本控制建议书 编制项目策划阶段项目开
8、发成本测算书（2.0版） 多方案经济比较 项目专项成本调研 审核方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0版） 限额设计要求及成本控制建议书 编制方案设计阶段项目开发成本测算书（3.0版） 多方案经济比较 工程分判 招标项目分判 招标采购计划（集团） 施工图多方案经济比较 招标采购计划（区域） 施工图预算 招标管理及合同签署（集团） 合同备案 变更、洽商汇总分析（集团） 动态成本分析 结算审核 供货商数据库 成本数据库 授权范围内的招标及合同签署 招投标进度报告 现场变更、洽商的量价审核 变更、洽商分析报告（区域） 动态成本月报 结算书编制 供应商评审报告 专项成本分析 项目成本总结 售楼处、样板
9、间精装修（硬装） 项目整改的预、结算审核 项目整改的合同签订方案、扩初设计施工图设计第五部分 成本管理中心的工作职能及工作成果1、成本管理中心的工作职能序号职责分类部门职责一成本管理体系1建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目工程建设成本2建立项目开发成本的目标成本框架和成本分类科目3建立项目目标成本责任体系，组织落实并提供考核依据4建立项目开发成本监控预警机制二目标成本及动态管理1组织编制项目目标成本并经公司审核批准组织实施2收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出目标成本调整建议3建立项目动态成本信息台帐4对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序5对项目超出目
10、标成本控制范围内的支出进行审核，控制目标成本的非预期超支6审核项目工程、材料设备、技术服务、合同进度款支付申请7审核现场工程签证、设计变更进行造价预算，并提出成本意见8审批城市（区域）公司施工图预算、室内外装修预算、景观预算9审批城市（区域）公司的项目竣工结算10参与审核城市（区域）公司权限之上设计变更、工程签证三采购招标管理1编制项目的招标、采购总体计划，报评标委员会批准后实施2负责招标材料、设备、工程、设计技术招标文件经济标的起草编制工作，组织编制招标文件（集团采购）（含集团战略采购）3负责编制材料、设备、工程、设计等招标的标底4投标资格预审既入围单位审批（集团采购）5负责权限范围内经济标
11、的评标工作，综合技术标意见，上报评审委员会6评标准备工作，报评标委员会审批四后评估及研究1收集、分析已完工项目的成本经济指标2组织项目开发成本的后评估，进行成本分析评价及效益评估3参加概念设计、方案设计、景观设计评审，对比项目开发目标成本，提出审核意见五信息管理1收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档2进行各地区物业造价水平的调研，收集成本数据3收集、整理公司范围的有关成本信息，建立成本信息库4建立项目开发成本数据库5编制成本月报6定期进行材料、设备、工程、设计技术服务等市场价格调查建立价格信息数据库7负责各类（工程、材料设备、技术服务等）招标采购价格的更新与跟踪六供应商管理1负责收
12、集承包商、供应商信息，建立供应商库。2配合合同执行部门对供应商进行评价3负责建立完善改善战略供方，建立和维护合格供方清单，跟踪供应商企业发展信息七合同管理1负责合同事务的统筹管理2负责组织拟定合同范本3组织单项合同拟定的会签和审批4负责组织合同的谈判5负责合同的登记，合同台账的建立及备案6负责组织对合同履约情况的检查和监督7负责合同录入档案系统的工作八团队管理1团队组织建设2人员外派及任免管理3人员培训管理4人员考核管理九其他1配合设计管理部门进行材料调研和材料、设备选样定板2参加项目前期可研工作和后评估工作2、成本管理中心的主要成果输出职能类别职能细类主办部门业务工作成果成果接收部门本管理成本管理体系集团成本部项目目标成本财务部运营管理部区域公司目标成本责任书项目成本经济指标分析报告成本分析项目成本后评估报告动态成本管理区域成本部项目动态成本信息台帐集团成本部、财务部设计变更、工程签证审核报告项目工程部、设计部进度款批复项目工程部预结算审核区域成本部施工图预算集团成本部集团成本部分项工程结算审核报告集团财务部设计变更、工程洽商汇总分析成本信息及档案管理集团成本部价格信息数据库共享平台区域成本部采购价格核定意见集团成本部集团成本部资料归档目录公司总办（档案管理）资料归档登记表区域成本部项目
