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1、目 录人力资源管理概述 1人力资源规划 4招聘管理 8培训管理16绩效考核管理20薪酬福利管理25劳动关系管理32所谓人力资源，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。人力资源是一种劳动能力而不是劳动者个体，是一个综合能力概念而不是单纯的人数概念。人力资源，即是把人当做一种可开发的资源，通过合理的利用、整合、调配，可以产生相应的创造价值。人力资源部门，则是对人力资源进行整合、利用、管理、把控的专职部门。作为企业的一个幕僚部门,人力资源部门肩负着整个公司的人力资源管理职责。不仅为公司提供了必须的人力资源构架和管理规范，而且为公司的正常有序运转提供了支持和服务。人力资源部门运作的好坏，直接关系到
2、整个公司的规范化运行进程。人力资源部门在企业的组织构架中，既是服务者，也是监督者；既是规范者，也是自律者。人力资源部门既要为公司发展和员工生活提供相应的服务，又要对公司各部门的劳动以及人事工作进行监督，对执行力优秀的从业人员进行褒奖，对违规者进行相应处罚。对于公司的管理制度，人力资源部门既是制定者，又是执行者，拥有根据具体情况变化对管理制度进行修改的责任和义务，却没有凌驾于制度之上的特殊权利。人力资源管理工作，是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、使用、考核、激励、调整等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创
3、造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是以人力资源规划为指导，贯穿于选人（招聘）、育人（培训）、用人（考核）、留人（薪酬和激励）的全部流程，是企业一系列人力资源政策以及相应管理活动的总称。人力资源管理工作的目的在于，最大限度的满足企业自身的人力资源需求；最大限度的对企业人力资源进行深度开发和利用（人尽其责、人岗匹配）；维护和激励企业内部人力资源，以达到企业人力资源的合理分配利用。通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，通过对人力资源的合理规划、分配与利用来实现价值最大化，为实现企业整体战略目标服务。人力资源管理一般可分为六大模块：即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利
4、管理、劳动关系管理等。在这六大模块之中，招聘与配置，薪酬福利管理以及劳动关系管理，是技术性人力资源管理，属于基础职能。基础管理职能是基于流程的事务处理，标准化、重复性是这部分工作的主要特点。而人力资源规划，培训与开发以及绩效考核等属于战略性人力资源管理，是直接服务于企业战略规划与实施的职能，战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。技术性人力资源管理和战略性人力资源管理二者相辅相成，缺一不可。如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效
5、地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现得都足够优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。而在人力资源管理工作中，最容易出现的问题就是：事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。如何平衡二者关系，也就成了人力资源管理工作的是否能突破瓶颈，更好的为实现企业战略目标提供有力支持的关键。一、人力资源规划：人力资源规划是指人力资源部门通过对企业的人力资源供需分析，预见人才的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。人力资源规划需要从企
6、业整体发展战略出发，详尽分析企业所处行业、地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，预测和规划企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定人力资源工作策略，制定切实可行的人力资源规划方案。人力资源规划的目标:1、 结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，为企业目标的顺利实现提供服务和支持。2、 通过对人力资源现状的分析，制定人力资源的招聘、绩效考核、薪资、劳动关系等政策，以实现人力资源满足企业发展的需要，并为企业发展提供最根本的力量。3、 对企业现有人力资源进行统筹规划
7、、合理调配，以达到人尽其才，人岗匹配的目的，通过个人绩效的提高推动组织绩效的提升。4、 及时预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。5、 帮助企业得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。6、 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。人力资源规划需要遵循如下几个普遍原则：1、 目标性原则：人力资源规划的制定和实施要与组织发展目标相统一。人力资源规划的目标是为企业的整体发展战略服务。2、 动态性原则：即充分考虑企业内外部环境的变化，积极针对变化做出相应的调整。业务的变化（尤其是销售预期的调整和产品的更新）、战略发展目标的更替、组织结构的变化、相关市场环境的变化，行业政策的变化、人力
8、资源供求格局的变化以及竞争对手的变化等，都需要在规划中有相应的策略性的调整。3、 兼顾性原则：尽量兼顾组织和员工双方的共同发展。人力资源规划主要的工作内容包括以下几个方面：1、 战略规划：根据企业总体发展目标，对企业人力资源开发和利用的总体方针、政策和策略的规划。这是各种具体人力资源计划和实施细则的核心和指向性纲领。2、 组织规划：主要指对企业整体组织框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用；组织机构的设置等。3、 人员规划：针对企业人员总量、构成、流动制定的整体规划。包括企业的人力资源分析，定岗定编，人员需求和供给预测以及人员供需平衡等。4、 费用规划：费用规划是指对企业人工成本、人力资源
9、管理费用的整体规划。一般包括人力资源费用的预算、核算、结算等等。人力资源规划流程示意图：人力资源规划容易出现的误区：1、认识上的误区。人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容又为建立人力资源管理体制，制定具体的人员增减计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、人员教育及培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。可以这样说，人力资源规划是各种具体人事制定与实施的指导性纲领文件。对人力资源规划的最大认识误区，在于不能从战略高度看待它。把人力资源管理看成简单的“招聘上岗培训考核发薪”四部曲。这种错误的认识直接导致不能科学的掌握
10、制定规划的关键方法，继而在人力资源规划具体制定和实施的过程中缺乏认知度和重视度，企业各层级不能有效配合。2、人力资源规划不能为企业战略发展目标提供服务和支持。通常出现的情况是规划目标脱离企业整体战略目标而制定的偏低或过高。即企业现有人力资源达不到规划的预期要求或者出现人力资源浪费。过高导致目标虚浮，企业愿景难以最终实现。偏低导致定位不准，人力资源得不到最大程度的有效利用。3、将人力资源规划看成简单的数量层面的计划。传统的人力资源规划聚焦于人才和岗位数量层面的规划，实际上这并不完整。人力资源规划应该注重人力资源结构和质量的规划，而不单单只停留在数量层面。举个例子，博林特公司的管控模式和公司总部的
11、定位根据企业的发展战略的要求发生改变，假设由全面操做型管控模式向战略管控型转变，那么人力资源规划要针对变化做出反应，对总部人员结构进行调整。战略管控要求公司总部的规划类人才的比例要大幅增加，能力要求方面则需要管理和规划能力更强，而全面操作型管控，则要求总部人员结构中有数量可观的基层员工处理重复性的操作类工作。由此可见，人力资源规划是一个十分复杂的综合考量、比较、权衡的过程，不是简单的定岗定编。综上所述，一个企业的人力资源规划往往与这个企业的经营策略、组织架构、企业文化、人力资源素质等紧密联系，不但具有一般人力资源规划的普遍共性，也会有区别于其他企业的个性。优秀卓越的人力资源规划与管理，往往是“
12、一直被模仿，很难被超越”。因此，不断摸索和完善适合企业自身特点的人力资源规划，是不同企业人力资源部门的共同课题。二、招聘管理：招聘是人力资源管理的基础业务职能之一。就字面含义而言，是指某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。招聘，作为一门边缘人文科学，按领域可以划分政治招聘、军事招聘、经济招聘、文化招聘等；按主体可以划分为政府招聘、企业招聘、个人招聘；按招聘的执行方式，可以划分为自主招聘与委托招聘。招聘的前提条件：1、 发展需要。企业目前的人力资源总供给量不能满足企业或各个岗位的总任务目标（即计划总业务量或计划总产量），需要补充。2、 人员调动。即企业的各个岗位正常的人员流动带来的
13、职位空缺。3、 组织结构变化。企业或各个岗位的生产技术水平或管理方式的变化对人力资源构成比例和数量需求的变化。4、 寻求高端专项人才。新规划事业或新开辟业务对人力资源的专项特殊要求。招聘原则：公平、公开、竞争、择优。企业为获得所需要的人力资源而进行的招聘工作，分为企业内部获取（内部招聘、竞聘）和外部招聘（社会公开招聘）两种途径。（一） 、内部获取：所谓内部获取，是指从企业内部搜寻适合的人才，通过晋升或者人员异动来满足空缺岗位的人力资源需求。一般来讲，在招募时应优先考虑企业内部获取，以节省人力资源管理成本。内部获取的常用方法：1、 查阅人事档案资料。人力资源管理部门的招聘专员可以通过查阅人事档案
14、资料和“人才库”中的资料，来寻找合格人才。2、 发布内部招聘公告。通过企业内部报刊和办公联系软件等工具将空缺的岗位公布于众，让所有员工知晓这一晋升或调转机会。公告内容包括岗位名称、工作说明、薪资待遇、所需条件等。本着自愿申请原则进行内部招募。内部获取的优点：1、 能够对员工产生激励作用。对获得晋升的员工来说，自己的能力和表现得到组织认可，绩效和忠诚度都会相应提升。对于其他员工来说，公司为大家提供晋升机会，也是一种有效的激励，能够增加员工对公司的忠诚度和归属感。2、 内部获取的人员，素质和能力相对可靠。企业和员工之间的信息是对称的，因为该员工在晋升或调岗之前，对公司的情况有所掌握，而公司对该员工
15、素质和能力表现都有比较深入的了解，因此可以减少用人方面的失误。3、 内部获取的人员，在公司已工作一段时间，对公司的企业文化、工作流程、工作环境和氛围都很熟悉，因此在新工作的接受过程中磨合期短，不需要进行新员工入职培训，节省培训时间，降低学习成本。4、 内部获取方式可节约相关费用。内部获取不需要支付广告和甄选费用，可节省一部分直接成本。内部获取的缺点：1、 内部获取方法所得到的人才往往是经过公司企业文化熏陶的，在观念、思维模式和眼界上可能会相对固化，缺乏创新与活力，甚至会出现因循守旧的情况。2、 内部获取的甄选过程中，势必会有相应的竞争出现，可能会产生一定的内耗。提出申请而未得到升迁或调岗机会的员工，心理上容易出现波动和不平衡，晋升者对原来的同级员工往往也难以建立声望，无法实施有效管理。3、 容易出现“扶植派系”、“团体思维”、“长官意志”的情况。因此，内部招募获取要遵循“精挑细选、宁缺毋滥”原则，疑人不用，用人不疑。（二）、外部招聘：企业外部招聘主要是指，企业为满足发展需要，根据人力资源规划和工作分析（岗位分析）的要求，面向社会寻找、吸引有能力胜任岗位要求的人员，并从中甄选最符合要求、有发展潜力
