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1、经济不景气下，企业如何过冬全球金融危机与其说是一次海啸,不如说是一场罕见的寒流,秋风扫落叶的肆虐之下,漫长的冬季到了。 “没有经济不景气,只有企业不争气”。过冬,成了企业保住成长果实,谋求进一步发展必须破解的迷局。为此,本期特别策划了企业如何“过冬”专题,而且得到本刊专栏作家彭志强先生(生死转型:金融巨变下的生存发展之道第一作者)的大力支持。 冬天怎么过?在自然界,冬天来临之际,动物各有过冬的绝招。首先会停止以前的生活方式,转而储藏食物、搭建更为保暖的巢穴。这就如同企业把“牛市”中的扩张思维,尽快调整为积极防守战略,否则延续以前成功的习惯,必会遇到大的困境。 除了被动冬眠,也有食肉动物会频繁狩
2、猎,天气寒冷,反而更容易抓住冻僵的猎物对实力强劲的公司,“冬季”反而是收购优质资产,以及召集优秀人才的良机。 这些之外,还有的动物会大量聚集在一起过冬,对于体型较小的动物,单独过冬的死亡率是极高的而对于中小型的快速成长企业也是如此,要找到自己的伙伴,把自己融入一个相对稳定的价值链中,价值链不死,企业不亡,而且会在冬天找到拓展生存空间的机会。 另外有些动物,如候鸟,会携老带幼飞到温暖的地方,即使在冬天也能寻到一个温暖的生存空间。对企业而言,冬季也是业务转型,开辟自己新发展空间的战略机遇不然平时发展得顺利、安逸,多少企业有转型的动力呢? 其实无论怎样过冬,都有一个基础,就是在寒冬中保住“体温”。企
3、业过冬的方式多种多样,保住现金流却是一切的核心先立于不败,然后谋可胜之道,这恐怕就是积极防守过冬策略的基本逻辑。 本专题就是立足于这个基本逻辑,集结了当前各研究机构的最新成果而推出,希望对全球金融危机中正在过冬且谋求进一步成长的企业有所裨益。 金融危机下,企业应该如何经营才能“转危为机”?要实现进一步成长该如何调整乃至转型? 金融危机下的成长之道 特约记者/陈峻岭 很久以来,中国企业没有遇到这么让人头疼的全球经济形势,已逾一年的次贷危机仍拒绝被驯服,而且在全球引发大面积的经济萎缩,而对中国这样一个出口导向型为主的国家,企业成长的压力可想而知。 当金融地雷陆续引爆时,我们不得不担忧一系列的后果。
4、这是一场中国企业从来没有经历过的危机形态,应该如何经营才能“转危为机”?新形势下,企业要实现进一步成长该如何调整乃至转型? 几乎在美国雷曼兄弟公司倒闭的同时,以盛景网联培训集团CEO彭志强为第一作者的生死转型:决胜金融巨变一书适时推出,中国的精英们已经针对中国企业的应对做出了一系列研究成果。 在此,我们就全球经济危机形势下,中国企业的成长和转型问题对彭志强先生做深度专访,以飨读者。 中国经济被传导了多少危机 快公司:目前源自美国的金融危机和国内的经济形势对中小企业影响不小,在您眼里现在中国经济是一个怎样的状态?在美国、欧洲的金融危机环境下,能传导到我们国家的有多少? 彭志强:对于全球经济“过冬
5、”的形式,中国企业现在已经非常被动,亚洲发生在日本和东南亚的两次金融危机,核心原因都是过度依赖于出口,这是问题的本质,今天中国基本上也得上了这个病,实际上,全球金融危机引发的经济危机,对中国企业过去的出口导向战略,基本是一个釜底抽薪式的打击。 相比较而言,中国的实体经济我认为损失还是比较大的,因为中国是出口导向型为主的发展,美国、欧洲的消费都受到很大的影响,中国的出口受到巨大的影响。另外金融危机下一步会走到什么程度,还有许多要观察的地方,对中国的影响也不能盲目乐观。 从中国经济发展阶段上看,现在基本上已经找不到所谓的良性投资的支柱点,以各个城市 “半小时经济圈”、“一小时经济圈”之类的高速铁路
6、建设,还有城市内部地铁建设为代表的庞大投资,在试图刺激国民经济的活跃,但除此以外,中国已经没有良性的投资机会了。人们经常讨论的新能源、环保类投资,目前还只是一个点,市场规模还太小,拉动不了庞大的投资需求。 另外就只能靠消费来带动经济发展,可是消费是中国经济一个老大难的问题,与美国的问题相反,中国人储蓄多消费少。而解决中国的消费问题,第一条靠解决农村问题,第二条解决中小企业问题。 不变则衰,转型则强 快公司:目前的经济形势下,对企业产生多少的影响? 彭志强:现在对中小企业是个很大的生存和转型挑战,今年大量中小企业破产就反应了这种趋势。对大企业来说,活得好的只有一种情况,就是小企业的倒闭使得它的竞
7、争对手变少,订单比过去大幅度增长,这种企业会活得比过去更好,像生死转型里讲的英科国际公司,就是属于这样一个状况。但是这种好是种感觉上的好,它的财务业绩却不如去年,它只是竞争对手少了,而整体经营环境却在恶化。与此同时,很多大企业遇到了很大的挑战,三鹿奶粉事件也好,汇源出售也好,都有经营环境恶化影响的因素。 快公司:没有经济不景气,只有企业不争气。企业怎样才能过得更好? 彭志强:我们讲生死转型这个问题,就是通过对宏观经济的判断得出的,未来三年是中国企业成长的一个苦日子阶段,传统的发展模式出口一定是受阻的。 中国要走出这个全球性的经济危机,一定要靠拉动消费,消费怎么拉动?要靠中小企业的发展和活跃,中
8、小企业解决了全国70%的就业问题,中小企业的发展除了国家要有支持政策外,还必须上升到国策的层面。 有一个观点,我是比较赞成的,就是说“企业家的烦恼,就是中国转型的希望”,你们哥几个天天都挺高兴的,才不会转型呢,天天靠浪费能源、原材料和环境污染为基础的低价出口策略,你哪会愿意转型?只有在这个“苦日子”来临的压力下,才能矫枉过正。 快公司:提到中小企业转型的话题,我的一个感觉,就是在企业情况比较好的时候更适合转型,因为能够承担转型的成本,也有转型的资本,像这种危机下的转型是相对特殊的,其必要性在哪里? 彭志强:这就是变革管理中的两种模式,一种叫应急性转型,一种叫前瞻型转型应急性转型的特点是,不用做
9、任何思想工作,不用劝他。书里我就讲了,我根本不劝你,因为你不转型,一年以后就倒了,立刻死。但是呢,确实你没多少资本转型,所谓你没资本,第一,你没时间了,第二,你没钱了,你的现金流可能很快就要断掉了,但这时侯是不用做思想工作的。 那么说企业比较好的时候,它就有资本变革,无论从时间条件,还是现金流条件,利润条件都更适合变革,但是问题是没有紧迫性,那种情况下,只有真正有前瞻性的企业,才能做前瞻性变革,绝大多数企业还是需要这种应急性型变革,就是到悬崖边上了,再不变立刻就掉下去了。通常来讲95%以上的企业是应急型变革,只有5%非常优秀的企业,才能完成前瞻性变革,主动改革。 三个角度实现转型 快公司:您提
10、出过三大类危机中的变革方式,其实变革的方式是比较多的,为什么选这三类呢? 彭志强:三种变革模式的核心就是“打群架”,我在书里一再强调,现在优秀的跨国公司的发展模式,全是靠系统价值链,比如丰田的竞争能力,绝不是丰田一家公司在维持,在丰田的产业链上,从上游的零部件研发,到后期的经销服务,是一个有几千家公司协同起来的价值链。所以其他企业面对丰田时,等于面对一个价值链的庞然大物。 中国公司的问题就是单枪匹马,运营成本和竞争优势都会受限。“打群架”是第一个理念上的定位。在这个理念之下转型。 “打群架”的转型有三条路:第一条是与跨国公司整合,从资本层面“结婚”;第二条就是做价值联盟;第三条就是我自当武林盟
11、主,自建一套打群架的“价值链”系统。无非就是这三条路。 在这三条路之下,首先是保住企业的现金流,应急型转型的核心是保现金流,如果没了现金流,怎么继续唱戏?保了现金流以后,再开始创新。转型升级的核心是创新,企业会发现单打独斗的运营模式是完成不了创新这个事业的,一旦创新就涉及到一个很长的价值链协同,那就只能靠企业间的联合。 快公司:中小企业要让自己找到在链中的位置,依托产业链来竞争。可不可以这样理解,只有企业做成品牌,才能够把上下游的很多企业联合起来,捆绑经营,做关联性的生产和销售? 彭志强:不叫产业链之间的竞争,而是价值链之间的竞争,市场上的每个“武林盟主”,它一定是有个价值链的,它是个航空母舰
12、,有护卫舰,有鱼雷舰,有导弹,有轰炸机,它是个价值系统,通过整合形成系统与系统之间的竞争。当你遇到庞大的丰田这套的系统的时候,你是怎么也打不过它的,所以你必须造出一个跟丰田一样优秀的系统来竞争,而现在跨国公司基本全是一套系统,我们俗名叫打群架,中国人好理解,洋名就叫群居价值链,企业也得群居,比如单打独斗定价议价就很困难,形成价值链,定价议价就容易很多。 “抄底”不如“抄人” 快公司:有句话说得好,有“危”就有“机”,对现在全球性的金融危机,中国企业发展的机会包不包括发现好的投资机会,去国外抄底? 彭志强:这比较困难,如果你去抄底美国,基本上会赔得更惨,从现在对市场的研究来看,美国经济大概会在2010年左右真正见底。 现在对中国企业来讲,抄机构资产不如“抄人”,美国现在很多人失业了,我们去把人弄过来就便宜了,而且风险是可控的,代价是非常低的。 所以我现在倒是鼓励中国企业到国外抄人去,人力资源成本是比较便宜的,他也会比较珍惜,在这个时候你可是给他救命啊。抄资产的底还需要12年的时间。 快公司:如果企业希望像巴菲特一样,通过抄底来实现资产增值,有什么方法上的建议吗? 彭志强:比方说目前巴菲特为什么敢出手抄底,巴菲特出手的原则通常是两条,第一条就是我要控制公司
