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1、业绩指标七宗罪年底，有一件事情影响了陆总的心情。公司销售业绩实现了突破性的增长，但回款周期几乎翻倍，更糟糕的是，部分客户渠道库存迅速增加，一些新开发的客户坏账风险大大增加这为明年的销售前景蒙上了一层阴影。对此，陆总百思不得其解：过去一年公司为销售设定的业绩指标大家一致同意，为何会出现这种状况呢? /2/view-13087925.htm问题恰恰就出在业绩指标上。原来，为了实现销售增长，年初设定销售业绩指标时为了简单易操作，只选择了最重要的两个：新开客户数量和客户销售额增长量。在现实利益驱动下，销售人员千方百计地追求销售增长，而在新开客户审核、客户库存以及回款等方面却关心甚少管理即考核，业绩考核
2、是其中非常重要的一部分，问题也往往会出在关键业绩指标的选择上。牛津大学的访问教授迈克尔?哈默曾在麻省理工大学斯隆管理评论中撰文指出业绩考核的七宗罪，其中列举了管理者在设定业绩考核时常见的七种错误。一是指标过于空泛。指标空泛，是因为设定指标的人希望让公司、团队或个人面子上好看，但这却不代表客户或消费者满意，更不能代表公司在这方面表现不错。所以，空泛的业绩指标失去了业绩考核最根本的意义，考核最终只会流于形式。二是指标过于狭隘。不同部门都从自身角度出发来确定自己的KPI(关键绩效指标)，部门之间的业绩指标甚至互相冲突。如物流部门的主要业绩指标之一是运输成本更低，而销售和客户则期望准确、快速和安全。唯
3、有将两者结合才有可能令双方满意。三是业绩指标自我陶醉。即只选择做得好的方面作为业绩指标。以某零售商为例：从店内到货与买货方案的匹配程度来看，业绩达标率是96，但如果将店内到货与消费者需求来做匹配，达标率则只有86，也就是说14的货最终都会无人问津。所以，业绩指标不仅要选择更能说明问题的指标，同时要参考竞争对手的表现，避免夜郎自大。四是设定业绩考核过于懒散。只考核那些容易统计分析的指标，或者只关注自己认为重要的方面。比如说，人力资源部门可能将精力集中在员工的流失率上，但业务部门真正关心的挑战和问题却是如何提高员工能力培养和工作效率，从而提升业绩。业绩指标应反映公司发展最重要的本质，在设定指标方面
4、如果避实就虚，结果必然适得其反。五是设定业绩指标不能背离公司战略，要从大局着眼。管理者都应该知道，考核什么，公司就应该在哪些方面格外努力，相应地，在能力要求和资源配置方面也必需优先考虑，但实际上这一点却常被忽略。比如某品牌公司市场部门的2011年工作重点之一是提高品牌知名度，而同时公司却大幅削减了市场广告投入；还有公司一方面强调从客户利益出发，提高员工素养从而提高服务水平，而另一方面却从未开展员工培训。六是设定了愚蠢的业绩指标。员工的行为是受业绩指标所引导的，如果指标设定错了，员工越是努力，对企业所造成的危害就越大。2011年8月13日发生的吉祥航空公司HO1112航班机组拒绝避让卡塔尔航空公司QR888航班事件，直接原因之一，就是因为航空公司将“年终节油奖”与机长收入直接挂钩的节油激励政策。由此可见，错误的业绩指标是多么可怕的一件事情。七是业绩考核过于轻率。设定指标后没有严格要求执行，导致员工会想方设法找出各种理由为自己未能实现业绩辩解。这是一种非常可怕的公司文化，如果业绩指标的设定变成了一种不严肃的事情，就没有人会真正关心业绩指标是否存在，也不会有人再为实现业绩指标而努力工作。
