运营管理第七章课件

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1、第7章 运营能力与运营生产计划,学习了本章以后，你应该能够：,了解：运营能营能力规划问题、生产运营计划指标。 理解：运营能力的概念、编制综合计划可采取哪些策略。 掌握：运营能力的分析计算、综合计划的编制方法、网络计划技术,战略计划,市场营销 计划,财务计划,经营计划,资源计划,需求管理,年度生产计划,主生产计划,粗能力计划,细能力计划,物料需求计划,生产作业计划,采购计划,能力需求计划,装配计划,长期计划,中期计划,短期计划,1.什么是生产运营能力,生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以实现的最大产出量。 制造企业：生产能力是指在一定时期内,企业在一定生产技术组织条件下,全部参与生产的固

2、定资产,经过综合平衡以后,能够产出一定种类的产大数量,或能够处理某种原材料的最大数量运营能力可以表现为一定时间顾客人数。,生产能力分类：,是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。条件包括：原料、动力供应正常，设备运行正常等。,运营能力度量,生产能力的度量方式,例1:,位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其每周的有效能力是25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作20000个标准中式比萨。计算：1)这家快餐店的

3、设计能力；2)利用率和效率。,设计能力： 设计能力=(725) 400=28000(个) 利用率=2000028000=0.714 效率=2000025000=0.80,有效能力不到设计能力的90%(2500028000)，效率只达到了80%，而利用率刚刚超过70%。因此需求旺季时，为但可以提高有效能力，而且可以提高效率。,例2,开学以后，学院路周边几所大学的教师和学生陆续到校，对中式比萨需求量大大增加。为满足快速增长的需求，这家快餐店招聘了若干名技术水平高的员工，从而使每周的有效能力达到26000个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80

4、%提高到86%。试计算：1)这家快餐店现在实际产出，2)利用率。,实际产出=2600086%=22360(个) 利用率=2236028000=0.80,影响生产能力 大小的主要因素,设备数和生产 面积数,设备的有效 工作时间,设备（生产面积）的生产率,2. 生产能力的计算,设备组生产能力计算 流水生产企业生产计算 生产能力与生产任务的平衡,设备组生产能力的计算,单台设备生产能力计算: 设备生产能力=设备的有效工作时间设备单位时间 产量定额 设备生产能力=设备的有效工作时间单位产品台时 定额 设备组生产能力计算： 设备组 = 设备单台设备有 单台设备单位 生产能力 台数 效工作时间 时间产量定额

5、 或 设备组 = 设备 单台设备有 单位产品 生产能力 台数 效工作时间 台时定额,生产面积生产能力计算： 生产面积 = 生产面 生产面积 单位时间单位 生产能力 积数量 利用时间 面积产量定额 或 生产面积=生产面 生产面积 单位产品占用生 生产能力 积数量 利用时间 面积的时间定额,具体方法:,1)代表产品法 例：某厂生产A、B、C、D四种产品，它们的 计划产量分别为50、100、125、25台，在机床 上加工的单位产品台时定额分别是为20、30、 40、80台时，两班生产15.5小时，设备停修率 为5%，以C产品为代表产品，计算所需机床数。,代表产品换算表,第一、计算代表产品产量及总加工

6、时间 代表产品产量=折合系数某产品产量 =0.5 50+0.75 100+1 125 +2.0 25=275 第二、计算单台设备生产能力 单台设备能力=(365-52 2-10) 15.5 (1- 5%)40= 92.4(件/台) 第三、计算所需设备数 所需设备数=代表产品产量/单台设备生产能力 =275(件)/92.4(件/台)3(台),2)假定产品法：,第一、确定假定产品的台时定额,第二、计算单台设备的生产能力 单台设备能力=(365-522-10)15.5 (1- 5%)/36.50 101(件/台) 第三、计算所需设备数 所需设备数=301/101=2.983(台),车间(工段)生产能

7、力的确定,插床 刨床 车床 钻床 镗床 磨床 铣床,140 120 100 80 60 40 20,95,120,108,85,100,95,113,假定镗床为关键设备,流水生产企业生产能力计算,流水线生产能力计算 流水线生产能力 =流水线有效工作时间节拍 车间生产能力的确定 零件加工车间(按生产能力小的确定) 部件生产车间 (按装配能力确定) 企业生产能力的确定 平衡基本车间能力、基本车间与辅助车间能力,生产能力与生产任务平衡,基本步骤： 计算计划期某设备组的有效台时数 计算完成任务所需要的台时数,T0 完成计划所需的台时数 台时定额压缩系数 Ni第i种产品的计划产量 考虑补废的台时损 ti

8、第i种产品的台时定额 失系数,设备台时能力与生产任务的平衡,计算结果有三种情况： 生产能力台时=生产任务所需台时 生产能力台时生产任务所需台时 生产能力台时生产任务所需台时,例：,工时定额,产品出产计划,1)计算19号和52号加工中心的工作量(工作负荷) 2)调整产品出产计划使生产量均衡。并满足如下条件：1月结束前至少生产400台A产品，5月份结束前再完成750台A产品和1100台B产品,19号加工中心的工作量,52号加工中心的工作量,调整后的产品出产计划,19号加工中心的工作量,52号加工中心的工作量,3.生产运营能力规划,生产能力运行水平的种类 规划生产能力应考虑的因素,生产能力运行水平的

9、三种形式,最佳运行生产能力 经济规模运行能力 柔性生产能力,最佳运行能力,最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最小化的产出。,最佳运营点产量,平均单位成本,利用不足,使用过度,经济规模运行能力,经济规模能力的含义： 指的是当一个企业的规模扩大时，由 于产量的增加，会使平均成本降低，此时 的生产能力为规模经济运行能力。 经济规运行能力模与最佳规模,100台规模的工厂,200台规模的工厂,300台规模的工厂,400台规模的工厂,最小运营点,产量,平均单位成本,柔性生产能力,柔性生产能力是指当市场需求波动幅度较大时，企业生产可以在调整费用最低的情况下迅速增加

10、或减少的能力，或者从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。,柔性能力的类型,柔性工厂：转移产品的调整时间为零，使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重组的生产线。 柔性生产过程：具有快速转换生产性。生产线可以从制造一种零件，方便地调整到另一种零件的制造，且调整成本非常低。 柔性工人：具有多种技能。,规划生产能力应考虑的因素,备用生产能力的大小 扩散生产能力的时机与规模 备用生产能力与生产运营战略的关联性,备用生产能力 备用生产能力是指生产设施的平均利 用率低于100%的程度,亦即设计生产能力超 出预计产出的程度。 可用下式表示： Cb=100%-u% 式中：Cb备用生产能力 u%生产

11、设施（能力）的平均利用率,扩展生产能力的时机与规模,生产能力增加,生产能力,时间,1)进攻策略,(2)保守型策略,短期扩展生产能力措施,所需生产能力预测,增加生产能力的时间间隔,生产能力增加,生产 能力,时间,2)保守策略,生产能力增加,生产能力,时间,3)中间策略,备用生产能力与生产运营战略的关联性,计划问题 力的特点,(1)时间,(2)场所,(3) 需求 的易 变不能储存,顾客的不同需求个性直接求的直接影的利(属于排队问题),顾客),=70利用率=100%,顾客平均到达率(), = / ,临会下降能力计划策力计划策略,需求管理,供给管理,共享能力,增加顾客参与,雇佣临时工,开发 互补 性服

12、 务,开发 预订 系统,提供 价格 诱导,员工多面 手的培训,工作班 次安排,生产指标 企业产品出产计划编制方法,2 生产计划,引例：宝丽莱的综合生产计划,每年坐落在美国马萨诸塞州的宝丽莱胶卷厂的生产主管都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。 从历史统计数据来看，宝丽莱胶卷每年的销量都出现季节性剧变，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这段时间销售的胶卷主要用于毕业典礼、婚礼、度假等活动的摄影留念。,胶卷厂生产4种不同类型的胶卷，其生产实际上属于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，胶卷厂大约聘用了470名正式员工，每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外

13、，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，旁人很难替代。 尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种可供选择的计划方法： 第1种方法是对在星期六加班的员工支付50%的额外加班费，加班生产胶卷的库存成本约占每年总成本的20%25%，直到销售高峰来临。,第2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰期来临的前一个月要求员工在星期六和星期日都要加班，而且在星期天加班将得到双倍的工资，但管理层担忧的是加班对员工造成的过渡疲劳（每周工作7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响到员工的士气。 问题 企业在处理供应与需求之间的不匹配时可以从哪几个角度出发来平衡？,生产计划指标 品种

14、指标 (1)指标体系 质量指标 产量指标 产值指标 出产期指标,生产计划指标：产品品种、产品质量、 产品产量、产值、出产期。,收集信息，综合分析,采用定量分析方法,综合平衡，确定 最佳指标方案,讨论修正，批准实施,需求分析、资源分析、能力分析,量本利、线性规划,指标与能力、与技术准备、 劳动力、物资供应、利润、 成本、资金之间的平衡,某企业生产A、B、C、D、E五种产品，其销售收入、边际收益和固定成本如表所示：,（2）多品种生产的产量与品种决策,盈亏平衡方法,解： 第一，确定盈亏平衡点所在的产品区，按表中的数据计算各种产品的边际收益率，并按各种产品边际收益率大小排序。 按排列的顺序，计算边际收

15、益M的累计数，并与固定成本比较，计算累计损益值。 当边际收益累计值M开始大于固定成本F时的产品区，就是盈亏平衡点所在产品区。,单位:万元,第二，计算盈亏平衡点销售额。由表可知盈亏平衡点所在的产品区为B产品区，序号N=3，所以盈亏平衡点的销售收入为：,线性规划方法,某企业需要生产6种产品，各需要使用的原料有4种，每种原料的最高供应能力、单位产品的利润等数据如下表所示：,根据以上数据建立模型,目标函数：maxZ=18x1+30 x2+25x3+21x4+21x5+27x6 2x1+3x2+2x3+4x4+2x5+2x6500 2x1+3x2+4x3+3x4+4x5+5x6680 2x1+2x2+3x3+x4+5x5+2x6400 3x1+3x2+3x3+2x4+x5+x6700 x1，x2，x3，x4，x5，x60,约束条件,一般性的生产计划线性规划模式,目标函数：,约束条件：,原料供应能力,工序能力约束,产量约束D1xiD2,其他技术与经济指标：如质量、总产量,例：,问题：应该如何组织A、B产品的生产,解：,目标为销售收入最大化：Pmax=60 x+30y 约束条件：2x+4y9