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1、罗宾斯 管理学第十三版本章小节，为考试做准备！ 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。 第二，管理者是组织完成任务的关键。 第三，管理者对员工生产率和忠诚度有贡献；员工被管理的方式可以影 响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者，他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作，这样组织目标才能实现。非管理雇员 直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在传统结构的组织中，管理者 包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中，管理者可能 不容易被识别出来，尽管有人必须担任该
2、角色。 管理者在组织中工作，这是人为的刻意安排，以实现某个特定的目标。 组织有三个特点 ：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很 多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。 描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说，管理是管理者做的事，涉及协调和监管他人的工 作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正 确地做事”；成效意味着“做正确的事” 。 管理者的四种职能包括：计划（设定目标、制定战略和开发计划）组 织（安排和建构工作） 领导（与人工作以及通过人工作）和控制（监管、比 较和纠正工作绩效） 名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色，涉及人与人的关系和其 他礼
3、仪性 /象征性职责（名义领袖、领导者和联络员） ；信息传递角色，涉及 收集、接收和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色，涉及 作出决策（企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者） 卡茨的管理技能 包括技术技能（工作特定领域的知识和技术）、人际关 系技能（与他人及团队良好合作的能力） 、概念技能（对抽象复杂情况的思 考和表达想法的能力）。 、 技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者 最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他一些经确认的管 理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的的人脉网络， 等等。 描述重塑和重新定义管理者的工作的因素。 影响管
4、理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作 场所，道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关心顾客服务，因 为员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。管理者必须关心社交媒体， 因为这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。管理者 也必须关心创新，因为这对于组织保持竞争力非常重要。最后，在开发企 业目标时，管理者必须关心可持续性。 解释学习管理学的价值 学习管理学非常重要的原因有如下三条：（1）管理的普遍性，即各种 类型和规模的组织、任何组织层级和工作领域、任何地方的组织都需要管 理； （2）工作的现实，你要么成为管理者，要么成为被管理者；（3）作为 管理者的奖励和挑战
5、。奖励：创造工作环境来帮助人们在工作中发挥最 佳能力，支持和鼓励他人，帮助他人在工作中找到意义和成就感等等。 挑战：完成困难的工作，有时文书工作比管理职责更多，与各种各样 的人打交道等等。 管理史 描述早期管理的一些例子 历史非常重要，因为它帮助我们了解当今管理实践的起源，并识别什 么因素有用和什么因素无用。我们可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵 工厂中看到早期管理实践的例子。 亚当斯密的国富论的出版是一个重要的历史事件，他在其中提出 了劳动分工（工作专门化）的益处。还有一个例子是工业革命，它使得在 工厂中生产比在家庭中生产更经济。因此，需要管理者来管理这些工厂， 而这些管理者则需要正式的管理
6、理论来指导他们。 解释古典方法中的各种理论 泰勒以“科学管理之父”而闻名，他研究了使用科学管理远离（即改 善生产效率的指南）的人工劳动来找到工作的最佳方式。 吉尔布雷斯夫妇 的主要贡献是发现有效的手部与身体动作，并为优化 工作绩效涉及合理的工具和设备。 法约尔 人为，管理职能普遍存在，而且与其他企业职能存在差异。他 总结出了 14 条管理原则，这是很多现代管理概念的演化来源。 韦伯描述了其策划那个为官僚行政组织的理想组织类型，今天很多大 型组织仍然存在这种特点。 当今的管理者分析需要执行的基本工作任务、使用工时动作研究 来去除多余的动作、为工作雇佣资质最合适的员工以及基于产出涉及激励 体系时，
7、他们应用科学管理理论。当管理者履行管理职能，构建组织以使 得资源被有效利用时，他们应用一般管理理论。 讨论行为方法的使用和发展。 组织行为学方法的早期倡导者（罗伯特欧文、弗莱特、巴纳德等） 贡献了很多想法，但是他们都相信人是组织最重要的财产，应该得到重视。 霍桑实验 极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念，使得管理学 强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方 式。现代有关激励、领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论， 都可以追溯到组织行为学方法的早期倡导者和霍桑实验的结论。 描述定量方法 。 定量方法涉及运用统计学、最优模型、信息模型和计算机模拟等量化 方法进
8、行管理活动。今天的管理者在作计划和控制活动的决策，例如资源 配置、提升质量、安排工作时间表或确定最佳存货水平时使用定量方法。 全面质量管理 致力于持续改进并回应顾客需求和期望的管理理论 也利用定量方法来实现目标。 解释当代方法中的各种理论 系统方法 认为，组织从环境中获得投入（资源） ，将这些资源转化为或 加工为产出，再将其分配到环境中。该方法为管理者理解所有相互依赖的 部门如何协同工作来实现组织目标，以及一个组织领域中的决策和行为如 何影响其他领域提供了框架。这样，管理者可以认识到，组织并非自给自 足，而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸收产出的出口。 权变方法 认为，组织是不同的，面对不同
9、的情况，需要采用不同的管 理方法。它帮助我们理解管理，因为它强调了不存在让管理者遵循的简单 的或普适的规则。相反，管理者必须研究自身所处的情况，确定适合当前 情况的最佳管理方式。 描述决策过程的8 个步骤 决策就是选择。（1）明确问题；（2）明确决策标准；（3）为标准分配 权重； （4）开发备选方案；（5）分析备选方案；（6）选择备选方案；（7） 执行备选方案；（8）评估决策效果。 解释管理者决策的四种方式。 理性假设如下：问题很清晰、不模糊；需要实现唯一的、清晰界定的 目标；所有方案和结果都已知；最终选择会最大化收益。 有限理性认为管理者作出理性决策，但是收到其处理信息能力的限制。 当决策者
10、接受做好的解决方案时，就可以得到满意结果。随着对已有 解决方案认同度的上升，即使管理者有证据表明某个决策错误，他们还是 会增加对该决策的努力。 直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。使用基于事 实的管理，管理者基于可获得的事实依据作出决策。 归类决策和决策条件 程序化决策是重复性决策。可以用理性方法处理，当待解决问题直接、 常见和容易识别时使用。 非程序化决策是独特的决策，要求基于非约定俗成的解决方法， 当问题是新的或不常见、信息模糊或不完整时使用。 确定性是指管理者可以作出正确决策，因为所有结果都已知的情 况。 风险是决策者可以估计特定结果的概率的情况。 不确定性是决策者对结果不
11、确定，甚至无法作出合理概率估计的 情况。当决策者面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵循“大中取 小” 、 “小中取大”还是“大中取大”的原则。 描述不同类型的决策并讨论偏见如何影响决策 人的思维方式反映了两个方面：你倾向于使用的信息来源（外部或内 部） ，以及你如何加工信息（线性或非线性）。这四个维度可以形成两种思 维模式类型。 线性思维模式 的特点是偏向使用外部数据， 通过理性和逻辑思考处理信 息。 非线性思维模式 的特点是偏向使用内部信息来源， 使用内在洞察力、 感 受和直觉处理信息。 12 种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选 择性知觉、确认、框架效应、可获得性
12、、代表性、随机、沉默成本、自利 和事后聪明。 管理决策模型有助于解释决策过程如何被用来选择最佳备选方 案，经过最大化或满意选择后， 执行和评估备选方案。 这也有助于解释什 么因素影响决策过程，包括决策方法（理性、有限理性、直觉），问题和 决策类型（结构化良好和程序化， 或非结构化和非程序化） ，决策条件（确 定性、风险、不确定性） ，以及决策者的风格（线性或非线性思维模式）。 识别有效的决策技术 管理者可以通过理解决策中的文化差异，为良好的决策创造标准， 知道何时放弃， 使用有效的决策过程， 培养人们清晰的能力来作出有效 决策。 有效决策过程有六个特点： （1）关注重点； （2）符合逻辑且前后
13、一 致； （3）认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合；（4）需要 足够多的信息和分析以解决特殊问题； （5）鼓励和指导收集相关信息和 富有见地的意见；（6）直接、可靠、易于采用而且灵活。 设计思维 是“像设计师解决设计问题一样去解决管理问题”。可用于提 出问题和提出、评估备选方案。利用大数据，决策者拥有了有力的工具帮 助他们作出决策。然而，不论大数据如何全面或被深入分析，它还是需要 良好的判断力来调和。 假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，希望大学生考虑将商店管理者 作为职业选择。运用管理学知识，你会怎么做 管理者可以利用组织文化来吸引大学毕业生。文化不仅能帮助公司吸 引应聘者，还有
14、助于推动新员工的社会化。今天的大学生所需要的不仅仅 是一份工作和一份工资，他们更需要的是一种体验，他们希望自己的工作 是重要的和有意义的。公司应该努力培育重视人才和创新的文化氛围。 组织文化的特点和重要性 组织文化的七个维度包括关注细节、结果导向、人本导向、团队导向、 进取心、稳定性以及创新和风险承担。 在强有文化的组织，员工更加忠诚，绩效趋于更高。组织文化变得越 强，其对管理者计划、组织、领导和控制方式的影响越大。组织文化的初 始来源反映了组织创立者的愿景。组织文化通过员工选择行为、高层管理 者的行动和社会化过程等得以维持和延续。同时，组织文化通过故事仪式、 物质象征和语言传递给员工。这些元
15、素帮助员工“学到”哪些价值观和行 为重要，以及谁以身作则证明了这些价值观。组织文化影响管理者如何进 行计划、组织、领导和控制。 定义员工多样性，解释为何管理多样性如此重要 员工多样性是指，组织中的人与其他人不同或相似的方式。管理员工 多样性是非常重要的，原因有以下三点：（1）人员管理效益对员工才 能的更好利用，团队问题解决的努力质量提高，吸引和留住多元化背景的 员工的能力；（2）组织绩效效益成本的降低，问题解决的能力提升， 系统灵活性提升；（3）战略效益对多元化市场的了解增进，提升销售 额和市场份额的潜力，更好的创新努力带来的潜在竞争优势，以及被视为 高尚和有道德。 解释工作场所发现的不同类型
16、的多样性 工作场所发现的不同类型的多样性包括年龄、性别、种族、残疾/健全、 宗教、性取向和性别认同和其他（社会经济背景、不同职能区域或组织部 门的团队成员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历等） 讨论管理者在管理多样性时面临的挑战 两个主要挑战是个人偏向和玻璃天花板效应。偏向是针对特定观点和 观念的趋向性或偏好。我们的偏向可能导致偏见，即针对某人或某群人预 先持有的观念、看法或判断；刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看 法来判断这个人；歧视，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。 玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。 描述各种员工多样性管理的创新措施 员工多样性管理的创新措施包括：高管对多样性的承诺；指导，即有 经验的组织成员向经验不足的成员提供建议和指导的过程；多样性技能培 训；由某个相同多样性维度联结起来的员工组成的员工资源团体。 讨论当代的一些社会责任和道德问题 管理者可以通过成为强大的道德领导者和保护提出道德问题的员工来 管理道德疏忽和社会失责的现象。管理者树立的榜样对员工行为是否合乎 道德有很大的影响。道德领导者也是诚实的
