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1、准确决策与盲目投资 案例分析课本 156-157页 1.决策包括的基本活动过程： 辨识决策问题确定决策目标设计备择方案 评价备择方案确定方案方案的实施检查与 调整 关键步骤：辨识决策问题、确定方案 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因：双方决策者决策的鲜明 差异。 禹州市建筑卫生陶瓷厂决策者面对厂房倒闭的危险果断做出决 策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理等方案，对分厂进行 股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭；在稳步发展时， 管理 者能头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考 察和论证，保证了决策正确性， 从而保证了禹州市建筑卫生陶瓷厂能 成功运转下去。 相比之下，
2、河南省洁达陶瓷公司过于盲目轻率，没有对问题和机 会进行认真诊断和分析， 一味追赶市场潮流， 在还没对市场进行考察 和分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决 策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最 终造成了生产与市场脱离的恶性状况。 所以两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策质量好坏对 企业造成了直接影响。 闲可钓鱼与无暇吃鱼 案例分析题（课本284-286页） 1.王业震科学授权，“闲可钓鱼”；步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。 两个厂长忙、闲如此悬殊。用管理学原理分析; 从管理措施来讲，王是分权式的管理，即民主式，与下属讨论，集思 广益后才决策执行，调
3、动下属积极性，一些事情适当交给下属去做； 步采用的是集权式即专制式的管理，不听下属的意见，特立独行，以 自己的规划为主导，事无巨细都要过问。 从领导方式来讲， 王采用科学的授权式方法， 一些不需要亲历亲为的 事情，放权给下属去做，自己专心致力于企业发展战略的制定、领导 决策、检查监督等工作， 让自己有充分的时间。 而步采用的是指导式， 事必躬亲，许多不应由他亲自做的事也亲自做，浪费了大量的时间精 力。 所以主要原因就是王科学授权，而步没有做到授权， 既要面对各种挑 战，又要把精力放在无关紧要的事情上，导致自己的时间很是紧迫。 2.领导者从早忙到晚，意味着领导很忙，总有很多干不完的事，也意 味着
4、他很勤奋刻苦，敬业， 同时还意味着他协调能力不好，工作效率 低。 其得是事事亲为， 把工作当作自己的事情， 可能对公司的所有事情都 很熟悉，细致掌握公司所有情况，是下属眼中勤奋敬业的领导，起到 带头作用。 其失是工作效率低，没有协调好工作，没有合理有效利用时间，大部 分时间用在工作上，浪费了许多自己的私人时间， 休息的时间和精力， 还可能每天的劳累使身体过度疲劳。用的时间多， 但取得的效果并不 好或业绩并不高。 3.致使组织中领导者和管理者时间被无效利用的原因有： （1） 、责权不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作； （2） 、各组织间非事务性往来频繁， 一些非必要性的应酬往往花费最
5、 多时间而无功而返； （3） 、会议时间过长，没有根本解决公司出现的各种问题； （4） 、做事情没有轻重缓急，也没有把我好时机，导致时间的浪费。 万维公司 1.事业部的优缺点 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的 现代企业组织结构。事业部制遵循 “ 集中决策，分散经营 ” 的总 原则， 实行集中决策下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划 分为若干相对独立的经营单位， 分别组成事业部。 各事业部可根据 需要设置相应的职能部门。 优点：第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中 精力考虑重大战略问题。第二、各事业部拥有很大的自主权，有助 于增强其责任感，发挥
6、集体主动性和创造性， 提高企业经营适应能 力。 第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实 现高度专业 化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大 型联合企业。第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经 营状况紧密挂钩。 缺点：第一、管理人员膨胀。第二、各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视整体利益。 3.万维公司为什么要进行组织机构变革 由于内外部因素影响公司出现了一些问题 具体如下： 各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾 最终经常要由孟总亲自解决； 三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关 部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；
7、 一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做 好公司的战略管理工作； 孟总也感到力不从心， 但考虑到公司管理队 伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑； 员工士气越来越低落，推诿扯皮现象日渐增多； 2. 矩阵制组织的特点 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差.缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式 .它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部 门的专门机构上 .例如组成一个专门的产品(项目 )小组去从事新产品 开发工作 .在研究 .设计.试验.制造各个不同阶段 .由有关部门派人参加 . 力图做到条块结合.以协调有关部门的活动.保证任务的完成 .这种组 织结构形式是固定的.人员却是变
8、动的 .需要谁 .谁就来 .任务完成后就 可以离开 .项目小组和负责人也是临时组织和委任的.任务完成后就解 散.有关人员回原单位工作.因此.这种组织结构非常适用于横向协作 和攻关项目 . 矩阵结构的优点是 : (1)将企业的横向与纵向关系相结合.有利于协作生产 . (2)针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势.集众家之长 .提 高项目完成的质量 .提高劳动生产率 . (3)各部门人员的不定期的组合有利于信息交流.增加互相学习机会 .提 高专业管理水平 . 矩阵结构的缺点是 : 项目负责人的责任大于权力.因为参加项目的人员都来自不同部门.隶 属关系仍在原单位 .只是为 会战而来.所以项目负
9、责人对他们管理困 难.没有足够的激励手段与惩治手段.这种人员上的双重管理是矩阵结 构的先天缺陷 ,由于项目组成人员来自各个职能部门.当任务完成以后 . 仍要回原单位 .因而容易产生临时观念 .对工作有一定影响 . 矩阵结构的适用范围 矩阵结构适用于一些重大攻关项目.企业可用来完成涉及面广的.临时 性的.复杂的重大工程项目或管理改革任务.特别适用于以开发与实验 为主的单位 .例如科学研究 .尤其是应用性研究单位等. 矩阵式组织结构的优缺点 1.采用矩阵制组织结构使得万维公司非常有限的技术人才等资 源得以在项目之间动态配置； 2.引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，有利于 技术人才、项目
10、管理人才和产品线经营人才这些对于万维公司 来说至关重要的人力资源的全面成长； 3.消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的 形成。 项目运作方式使得公司可以根据客户的需要随时组建为客户 提供服务的项目组，为客户提供最大化服务； 4.动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干 部能上能下、员工多渠道发展的企业文化； 5.克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。对产品事 业部和职能部门这两个维度赋予了不平衡的权力，强调经营工 作为导向； 缺点 1.产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏 下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题. 2.项目管理方式引
11、起企业的运营成本增加的间题，因为万维公 司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计 划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的 工作量和运营成本，并且收效不大。 3.矩阵制项目管理后， 会造成协调工作量和难度的大幅度增加， 这是矩阵制固有的缺点。 4.矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显着 的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不 利于团队合作精神的形成。但另一方面，项目管理常常面临资 源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运 作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较 难以解决的矛盾。 广东北电 1.以人为本是什么
12、思想 所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值， 将人置于至尊至重的地位， 人类的一切活动与创造， 只有在为了人的 时候才具有意义。在中国的传统文化中有着浓厚的“ 以人为本 ” 的思 想。正如张岱年先生所说：“ 中国文化有两个基本精神，具有高度的 理论价值，一是 以人为本 ，一是 以和为贵 。” 而后者是为前者服务 的，或者说是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“ 以人为本 ” 的传统资源，对于十六届三中全会提出的“ 坚持以人为本，树立全面、 协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展” ，有着十分 重要的意义。 2.优势,启发 世界是多样化和个性化的统一， 个性化
13、是生产力发展到一定水平的标 志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色 和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。 管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个 时代都有一个时代的精神特征，因此，每一个时代的管理就必须适应 所属变化了时代的要求。时代发展了，社会进步了，管理思维与管理 方式必须与时更新。 作为在现代社会起决定作用的管理而言，不变革 管理，就跟不上时代所要求的力度和高度，一个国家就会在竞争中失 去优势。日新月异、 飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭 开了网络时代的序幕， 个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和 客观形势发展的必然产物。
