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1、黄光裕：零售商把更好的品牌和产品推荐给顾客2005年12月11日16:18 新浪财经2005年12月1011日，2005中国企业领袖年会暨中国企业家杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼解读全球商业圈的中国年轮”。图为国美集团董事长黄光裕在线访谈。(图片来源：新浪财经) 2005年12月1011日，2005中国企业领袖年会暨中国企业家杂志20周年庆典在北京中国大饭店举行，主题为“中国企业的冠礼解读全球商业圈的中国年轮”。新浪财经独家图文及视频直播本次会议。以下为国美集团董事长黄光裕在线访谈实录： 在线访谈嘉宾：国美集团董事长黄光裕 视频主持人：企业家杂志编辑 周一主持人：
2、各位新浪网友大家好，今天非常荣幸能够采访到国美集团董事长黄光裕先生，我们有几个问题问一下黄先生。第一个问题是，关于国美在零售领域和地产领域2004年和2005年都在集中发力，在这个领域，在国美您作为灵魂人物，他们之间协同作用如何产生？黄光裕：我们这个是两个独立的队伍在做，对我而言仅仅是投资者而已，所以已经不存在这个问题了。主持人：我们早期谈到李嘉诚多元化的时候，他在五大产业里有高峰低估的互补作用，那国美在这两个领域同时发力，您认为它对国美未来的战略有什么样的更大的意义？黄光裕：从投资结构来讲它是一个说法，对于目前来讲已经两个企业都很大了，各自走着自己的路。从协同效应来讲，我想已经没有什么太多的
3、协同效应了。主持人：今天在国美高峰论坛上，大家在讲国美的制造化，国美能够带动中国企业全球化吗？黄光裕：这是我们做 窗体顶端窗体底端零售业的一个梦想，现在谈的更多的是国美怎么能够在中国做的更好？怎么能够在中国的本土上面临国际化竞争，我想这是中国所有的企业也面临的一个课题。未来有这机会的情况下我们也会发展到国外，我想把中国的企业的产品带到了国外，这是一个水到渠成的事情。我相信离这种梦想已经不远了。主持人：谈到国美国际化的问题大家都非常关注，除了在网络、地域上通过国美自有的店面或者其他的网络形式的扩张之外在产权更上层的国际化有没有什么其他的战略？比如说在国美上市之后有很多分析界人士提到，比如说有没有
4、可能跟国际上的巨头有战略性的合作？黄光裕：不排除，当然这个一定是112我们才会选择，对于企业来说怎么捕捉这种机会去发展，并不是说没有这些就不行，因为这些东西多多少少还是存在一些炒作的概念。我们为了避免炒作的成分存在，对方就是有这种愿望的话我们也要很细致的考核、论证加入企业之后是否能够带来更面的影响并不是炒作。主持人：从全球的制造商来看最终的主导权都是来自于零售商对这点您怎么看？黄光裕：零售商是把厂家的产品带给顾客，只要产品好消费者需要，我们就一定把这个产品引到我们公司来，卖给顾客，并不是我们能够主导的，真正主导的是他自己的核心竞争能力。真正来讲是他的竞争对手，它的竞争对手是他的同行。我们作为他
5、的下游来讲，我们是他的合作伙伴，我们不能说是主宰他们命运的所以你问的这个问题我不赞同。主持人：我的话题不是说零售厂商主宰制造厂商的命运，是说零售商是一股重要的力量？黄光裕：零售商只能把更好的品牌推荐给顾客，更好的产品推荐给顾客，他没有能力对他做一种给他拉下马或者不让他发展，零售商起不了这种作用，也没有这种能力。何况类似国美的企业并不是一家，每个生产商销售渠道并不是一家。所以厂家需要反思这种说法和心理依赖，或者是把责任推给我们零售商，他做的不好推给我们，推给我们没关系，我们并不承担什么责任。但是把这些问题都推给零售商的话，我觉得最不利的是他不能正面的去发现自身的企业问题。他的主攻目标和改正的目标
6、定位错了，这是对企业不利的。而且这些厂家有这种想法我希望他能改正。很简单的一个问题，作为一个商人来讲，作为一个企业家有好的产品一定要卖，说另一个极端不好的产品性价比比他的同行高，我总不能拿进来说凭借国美的声誉，把不好的产品拿过来卖，好的产品不卖，我不能这样做，我们有我们的品牌定位。竞争力弱的企业说国美怎么怎么样，这是不对的。他要把关注点分析在国美头上，而不分析自身企业身上，我觉得可能这个企业离垮台就不远了。主持人：前段时间国美向全球招聘总裁，这是不是说明国美在管理方面要有一个新的转型和思路？黄光裕：不能这么说，企业的发展和人才的储备，人才的培养对我们讲是一个永恒的课题。不是说今天怎么样，明天怎
7、么样，这是一个永恒的课题，我们不光招聘总裁，还招聘很多中高层的领导。就是我们不登广告，我发这种信号实际上也天天在招聘，因为我们企业发展非常快，同时我们企业内部也做了很多培训，天天在培训，这对我们来讲是一个永恒的课题。主持人：这个总裁上任之后您和他之间的分工呢？黄光裕：有了再说吧。对中下层机构来讲他的分工是非常明确的，对于中高层，一般来讲是有机构设定的，同时要根据人的能力和企业的现状进行临时分配，这个没有绝对的。这个有了目标以后再说。主持人：其实对于国美的管理能力业界有很多评论，您对于国美目前管理的能力您个人怎么评价？黄光裕：不知道，国美的模式是大家都在学，而且大家已经实行了这种模式，过的过程里
8、大家都说不好，实际上大家也都做的很好，同时大家也在探讨下一步怎么做。国美的模式做到现在已经是让同行以及消费者、以及厂家都很接受了。主持人：我们中国企业家也会以20年看待一个企业，国美刚刚走过了20年，在20年这个结点上怎么看国美下一个10年？黄光裕：我们现在才只有19年，还没有20年，国美20年会怎么样大家去分析，大家去看，国美的内涵，国美在老百姓心目中位置大家都有数。主持人：对于2006年您用一个关键词描述是什么呢？黄光裕：就是提高企业的核心竞争力，再一个就是安全。主持人：安全是指什么呢？黄光裕：企业的健康，有健康才有一切。主持人：明年是2006年您提到健康安全是不是有特别的意义？黄光裕：我
9、们在99年的时候发展全国网络的时候已经提出了，只不过作为内控而已。主持人：其实随着国美未来进一步在房地产和零售领域的大面积的发力气，今年包括去年，您认为得您个人来讲未来遇到的挑战是什么？黄光裕：没有什么挑战，我一天还是这样做事，各个机构、各个公司都有相当好的负责人。我看的是方向别错，还有什么新的机会，我觉得还是很正常。我这个企业不是你想象的，我的企业是通过十几年一步一步，一天一天的走过来的。对我们来讲回过头来讲好像有什么变化，但是对我们来讲没有什么突变的感觉。主持人：目前中国是一个转型时期，比如最近一年包括去年，像科龙、德龙，华原很多过去登上顶峰的企业突然之间出现各种各样的问题，对于商业的环境
10、您怎么看？另外针对这些企业的突然的事件比如说能够引起什么样的反思？黄光裕：你说反思，我觉得很多企业考虑的不是眼前，更重要的是未来和我刚才说的安全。当然事情一利必有一弊，倒下去一个巨头，意味着另外一个巨头更强、更成熟。只不过没办法，可能有些事情出了一些问题他变成了“先烈”后面成了“英雄”而已，没办法，这个很正常。不是说谁倒下你要学什么，做什么，或者这个行业不行了。现在是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程，谁倒下谁起来没有什么奇怪。最重要的是他是不是能够真真正正的营造企业核心竞争力在可控范围内发展自己的企业。做企业不是做给别人看的，是最后做给社会一种水到渠成的贡献，不是让人家评论的，一定要自己把握。而且
11、做企业不是追求名，是一种很实际的东西。你们也不要给我们这些企业压力太大，你们老评论我们，我们压力很大，弄不好你们变成领导了(笑)。主持人：最近很多人提到国内的金融资本市场有很多缺陷，像华尔街可以培养GE这样的大公司，国内大的企业把资本市场依赖于像香港资本市场走进，国美也是这样的模式，你觉得你获益有没有这样一种思考？黄光裕：我觉得企业和资本市场是两个概念，两个专业，两个截然不同的领域。资本市场是依赖企业，拿企业当商品，去炒、去做。这不是做实业的人需考虑的，做实业的人可能要考虑的是两条。一个是资本市场的监管机制给企业可能带来更健康的发展，另外一个是可能扩展和融资的其中途径之一，但是不是绝对的。作为企业来讲我觉得不应该去谈资本市场，也不应该去关注这些，只是他偶尔要用的一个工具之一，资本市场股票涨多少钱跟你没关系，跟你挣多少钱有关系，跟你自身的利益没关系。所以这点作为企业家来讲要分的很清楚。主持人：作为中国最年轻，最成功的企业家，您的商业智慧来自于哪里？黄光裕：我不是最成功的，也不是最年轻的，现在年轻的很多。从我本身来讲我觉得就是实践，而且我们做的是比较投入，我们是用时间去塑造一个企业，塑造一个行业。并不是说为了做到最后达到一个什么名，我们仅仅是一天一天不停的改正、修整我们自己，没有什么稀奇的，我想经验和规模都是一天一天这样积累出来的。主持人：谢谢黄总！
